你希望我重点关注哪些国家或地区的城市运营模式？此外，你是希望了解最近几年的实践案例，还是也包括一些长期成功的经典案例？

明白了。我将调研欧美、日韩和新加坡在城市运营方面的成功模式，涵盖短期与长期案例，并具体说明地产开发商在这些模式中的参与方式与获利路径。 我会整理出每种模式的特点、代表城市或项目，以及地产商如何通过参与城市基础设施、混合开发、公私合作（PPP）或其他机制实现收益。\

欧美、日韩与新加坡城市运营成功模式调研

为了分析欧美、日韩和新加坡等地的城市运营成功模式，我们将典型模式分为以下几类，每种模式分别阐述其核心机制、代表案例、地产开发商的参与方式以及开发商的收益模式。

模式一：政府主导型城市运营

核心机制与特点： 由政府主导规划和基础设施建设，再将土地使用权出让给开发商建设。这种模式下政府通常掌握土地所有权，负责制定总体规划和建设骨干基础设施，以确保公共利益和长远发展 (strategyand.pwc.com) 。政府通过招标拍卖等方式将土地出让给符合规划要求的开发商，以最高价竞标者取得土地，但对每块土地的用途和开发有详细控制性要求 (strategyand.pwc.com) 。政府借助土地出让金反哺基础设施投入，实现城区整体统筹开发。该模式的特点是政府掌控力强、规划统一，能落实公共空间、交通体系等长期城市品质，同时通过土地价值提升获取资金循环投入。

代表案例： 新加坡滨海湾和德国汉堡港口新城是此模式的典型成功案例。新加坡滨海湾新区由政府主导打造城市“新中心”：国家发展部授权市区重建局(URA)统筹规划、建设和运营管理滨海湾区域 (strategyand.pwc.com) 。URA负责总体规划定位、土地用途管制、城市设计和分期开发，并协调各市政部门推进项目 (strategyand.pwc.com) (strategyand.pwc.com) 。公共项目（如滨海湾花园、公园、地下公共设施等）由政府投资建设，所需资金很大程度来自于分期招标出售临海地块给私人开发商的收入 (strategyand.pwc.com) 。开发商竞得土地后按规划建设商业楼宇、住宅等项目，例如由三家开发商联合建设的滨海湾金融中心(MBFC)即是其中代表 (Public-Private Partnerships in Real Estate: The Singapore Model | ULI Singapore) 。汉堡港口新城(HafenCity)则由汉堡市政府成立全资开发公司统筹，该公司负责高标准规划设计和开发节奏控制，通过出售土地使用权筹资建设基础设施 (Public-private partnership unlocks nature-positive revitalisation: HafenCity) 。港口新城总投资约130亿欧元，其中私人投资约100亿，公共投资约30亿欧元，公共投入主要通过战略土地出售获得回收 (Public-private partnership unlocks nature-positive revitalisation: HafenCity) 。政府主导确保了 HafenCity 25%的住宅为保障房，25%的区域为公园广场，并建设了大学校园和低碳能源系统，使其成为欧洲最大市区更新项目和可持续城区典范 (Public-private partnership unlocks nature-positive revitalisation: HafenCity) (Public-private partnership unlocks nature-positive revitalisation: HafenCity) 。

地产商参与角色： 在政府主导模式中，房地产开发商以受规划指引的开发者身份参与。开发商通过政府公开招标/拍卖取得土地开发权，与政府签订土地租赁或出售协议后，负责具体项目的投资建设和运营。其角色主要是地产开发：按政府规划设计要求开发商业楼宇、住宅小区、写字楼综合体等。例如滨海湾的开发商需遵守URA对建筑高度、用途混合、步行连通等细则要求，并承担地块内市政连接（下沉式连廊、地下停车等）的建设成本。开发商与政府往往是监管与被监管的合作关系：政府提供规划支持和配套（如地铁线路延伸、景观环境），开发商则投资建设并确保项目符合公共目标。对于重大项目，政府有时通过分期付款土地款、容积率激励等手段分担开发商风险 (Public-Private Partnerships in Real Estate: The Singapore Model | ULI Singapore) 、对接市场需求。总体而言，在此模式下开发商负责竣工交付和日常运营维护各自项目，但城市整体运营由政府部门或其授权机构协调管理。

收益模式： 政府主导型模式下，开发商主要通过地产销售和租赁收益实现盈利。典型的收益来源包括：①销售收入：将开发的商品房、写字楼单元出售获利（如新加坡双景坊开发商在完工后出售了相当比例的办公楼单元获取即时收益 (Public-Private Partnerships in Real Estate: The Singapore Model | ULI Singapore) ）；②租金收入：保留持有部分优质物业（购物中心、写字楼）用于出租，获取长期稳定租金回报；③资产升值：随着区域整体配套完善和价值提升，持有物业的资产价值上涨，开发商可通过转让股权或REITs上市变现增值收益 (中国房企未来发展之路--新加坡REITs模式经验 - 观点网) ；④运营服务费：若开发商后续参与物业管理或运营服务，可收取管理费、停车场收入等运营性现金流。在滨海湾项目中，一些开发商选择将成熟物业注入房地产信托，实现资产证券化并持续收取基金管理费和物业管理收益 (中国房企未来发展之路--新加坡REITs模式经验 - 观点网) 。需要注意的是，由于政府对土地用途和售价的严格管控，开发商难以获取囤地升值暴利，其收益更多来自精细化运营和长期持有。相应地，该模式鼓励开发商关注项目品质和后期管理，以保障资产长期价值。

模式二：企业主导型城市运营

核心机制与特点： 由大型房地产开发商主导城市片区的规划开发，政府在初期提供概念引导和政策支持，随后将较大的自主权授予开发商，让其主导制定整体规划、建设次级基础设施和统筹项目开发 (strategyand.pwc.com) 。在这种模式中，开发商通常作为“主开发商”或“片区运营商”出现，在整个价值链中占据主导地位 (strategyand.pwc.com) 。政府的参与相对减少（主要提供审批、法规支持和部分重大基建配套），开发商利用市场化运作加快项目推进。其核心特点是开发商承担更大风险和投入，但也拥有更灵活的开发节奏和规划调整权，可根据市场需求调整功能布局，实现区域的综合开发（例如商业、办公、住宅、文化设施混合）以及品牌塑造。

代表案例： 英国伦敦金丝雀码头（Canary Wharf）和阿联酋迪拜市中心（Downtown Dubai）是企业主导模式的代表性项目。伦敦金丝雀码头最初由政府提出在旧船坞区建设新金融中心的概念，但在经济低迷和公共资金不足的情况下，将开发主导权下放给私人企业奥林匹亚与约克（O&Y）公司，由其作为主开发商统筹实施市场化建设运营 (strategyand.pwc.com) 。O&Y负责区域总体规划、投融资和写字楼建设，引入大型银行金融机构入驻。然而初期由于缺乏交通配套和经济衰退，O&Y一度破产，后续由加拿大商人重新组建的金丝雀码头集团接手，在政府完成地铁延伸线(Jubilee Line)等配套后，项目进入良性发展 (Public-Private Partnerships in Real Estate: The Singapore Model | ULI Singapore) (Public-Private Partnerships in Real Estate: The Singapore Model | ULI Singapore) 。如今金丝雀码头已发展成繁荣的混合用途商务区，预计2025年在区就业人口将达20万 (Public-Private Partnerships in Real Estate: The Singapore Model | ULI Singapore) 。迪拜市中心则是典型的开发商主导新城案例：迪拜酋长国提出建设地标项目的愿景后，委托本地龙头开发商艾玛尔（Emaar）公司主导开发2平方公里的市中心综合区，包括哈利法塔（全球最高楼）、迪拜购物中心、音乐喷泉和高端住宅等。艾玛尔从规划、融资、建设到运营皆占据主导地位，整个项目预计总投资达200亿美元 (Downtown Dubai - Wikipedia) 。通过10余年的开发，艾玛尔将一片荒地变为拥有世界级地标和大型商业设施的“城市中心”，2017年区域常住人口已超过1.3万，成为迪拜新的核心商业旅游区 (Downtown Dubai - Wikipedia) (Downtown Dubai - Wikipedia) 。此外，日本东京的六本木新城（Roppongi Hills）也是企业主导型的成功范例。森大厦公司作为主开发商，在政府划定的再开发区内历时16年协调了400多位土地权利人，整合出11公顷土地，打造了包含办公、住宅、购物、美术馆、公园在内的“垂直花园城市”综合体 (Roppongi Hills Tokyo, Tokyo) (Roppongi Hills Tokyo, Tokyo) 。森大厦不仅承担全部建设资金（约2700亿日元） (Roppongi Hills Tokyo, Tokyo) (Roppongi Hills Tokyo, Tokyo) ，还引入文化设施（森美术馆）提升区域吸引力，使六本木新城成为东京的文化商务新中心。再如美国纽约的哈德逊园区（Hudson Yards），由Related公司牵头主导，对曼哈顿西侧28英亩铁路线棚盖开发，规划投资约250亿美元，建设18栋楼宇及大型公共广场，被誉为美国史上最大私有房地产开发项目 (Hudson Yards: Tour of Most Expensive Development in US History - Business Insider) (Hudson Yards: Tour of Most Expensive Development in US History - Business Insider) 。

地产商参与角色： 在企业主导模式中，开发商作为整体统筹者和投资建设主体，承担起多重角色：既是规划师，又是基础设施建设者，还是物业开发运营商。首先，开发商通常与政府协商获得大面积土地的开发权（可能通过一揽子出让或合作协议），成为**“片区开发运营商”。他们组织规划团队制定片区的整体规划和分期实施方案，并提交政府审批。其次，开发商负责兴建片区内部的次级基础设施和公共空间（如内街道路、下水道管线、公园广场等）。在迪拜市中心项目中，艾玛尔公司不仅修建了区域内部道路和景观，还在哈利法塔底部建设了世界最大购物中心及娱乐设施，形成自成体系的城市空间。再次，主开发商可能自行开发大部分项目**，也可能将部分土地再出售或合作给次级开发商建设，但主开发商保留对整体风格和进度的控制权 (strategyand.pwc.com) 。例如森大厦在六本木新城中主导了所有核心建筑的开发建设；而金丝雀码头后期也允许其他开发商参与部分住宅项目，但金丝雀码头集团负责统一规划和管理。企业主导模式下，开发商与政府的合作更多是策略伙伴关系：政府提供必要的政策支持（如税收优惠、规划许可加快）和关键基础设施（如伦敦政府最终修建了地铁线以完善对外交通 (Public-Private Partnerships in Real Estate: The Singapore Model | ULI Singapore) ），其余由开发商自主决策实施。开发商还需与社区、投资者等协商，平衡商业目标和公共需求，扮演起**“城市运营商”**的角色，在开发期和运营期主动营造区域活力（举办活动、引入配套服务等）以提升整体价值。

收益模式： 企业主导型模式由于开发商投入周期长、范围广，其收益模式既包括传统开发利润，也强调长期运营收益和资产增值。主要收益途径有：①物业销售收益：开发商可将部分住宅、公寓单元出售，回笼大量资金（如艾玛尔出售迪拜市中心的公寓和写字楼单位，据估计整个项目包含超过3万套住宅和大量办公空间销售）；②租赁经营收入：开发商通常会长期持有核心资产获取租金和运营收益，例如金丝雀码头集团持有区内多栋甲级写字楼收取租金，森大厦公司持有六本木新城的大部分商业设施经营权，Related公司也计划持有哈德逊园区的大型零售和观景设施获取持续现金流；③资产升值收益：随着整个片区从无到有发展成熟，土地和物业价值大幅提升，开发商资产净值上涨，可通过股权转让、REIT上市等方式变现部分增值。以六本木新城为例，森大厦在项目完成后资产价值攀升，其推出的日本首批REIT之一就包含六本木物业，从中获得资本利得和管理费收益 (中国房企未来发展之路--新加坡REITs模式经验 - 观点网) 。④配套服务及运营收入：主开发商作为区域运营主体，可以通过提供配套服务盈利，如物业管理费、停车场收费、广告位租金，以及举办文化活动、展览获得的赞助和票务收入等。许多企业主导的项目会成立专业的物业管理和运营公司，为整个社区提供安保、清洁、园艺维护等服务并收取费用。总的来看，企业主导模式使开发商从“短卖快走”转向“长线经营”——通过开发-持有-运营的闭环，在获取开发利润的同时，沉淀优质资产并持续经营，以取得稳定现金流和长期回报。例如金丝雀码头开发商在项目成熟后，将部分物业打包上市（形成Canary Wharf REIT），同时自己担任资产管理人获取管理费，实现收益多元化 (中国房企未来发展之路--新加坡REITs模式经验 - 观点网) 。

模式三：公私合营合资型城市运营

核心机制与特点： 政府与房地产开发商（或财团）通过成立合资公司（SPV），共同参与规划、开发和运营某一城市新区或大型项目 (strategyand.pwc.com) 。这种模式下政府通常以土地出让权或现金出资入股，开发商以资金、技术和管理经验入股，合资公司获得项目土地权益后负责整体开发。政府在合资框架中保留一定监管和决策权，确保公共目标和商业目标的平衡；开发商则分享决策并承担项目实施的主要职责。合资公司模式能够集合公共部门的资源支持（如土地、政策、基础设施配套)和私营部门的专业能力（如市场运作、高效管理、融资渠道），共同分担风险和收益。其特点是利益共享共担：各方按照股比或协议分享利润，重大决策由双方共同制定，从而提高大型综合开发项目的成功率和可持续性。

代表案例： 中国-新加坡苏州工业园区和韩国仁川松岛国际业务区是公私合营模式的经典实践。苏州工业园区是由中国和新加坡两国政府背景企业合资开发的新城项目。1994年成立的中方苏州工业园区股份公司和新方新加坡胜科公司按35%:65%股比组建合资公司（中新苏州工业园开发有限公司），统筹工业园区的规划建设 (China-Singapore Suzhou Industrial Park) 。园区占地278平方公里，经过近30年发展，已吸引数千家企业入驻，常住人口约80万 (Suzhou Industrial Park - Wikipedia) 。早期新方主导规划和运营理念，引入新加坡“花园城市”规划经验，苏州政府则提供土地和行政支持。园区基础设施投入由合资公司筹措资金建设，并通过分期土地出让给其他企业建厂或开发房地产来获取收入，形成“滚动开发”。此模式成功将一片农村变为中国最具竞争力的高科技产业新城之一，也为合资双方带来丰厚回报。韩国仁川的松岛国际业务区（Songdo IBD）则是地方政府与跨国开发商合资的新城运营典范。仁川市政府提供53平方公里填海土地，与美国盖尔国际和韩国浦项制铁建设公司组建合资公司（NSIC），共同负责Songdo新区开发 (strategyand.pwc.com) 。Songdo IBD规划总投资高达350亿美元，号称全球最大私人地产开发项目之一 (Songdo: Sustainable City of the Future - Urban Land Magazine) 。合资公司主导建设了中央公园、水道、道路等公共设施，并开发大量商办住宅项目。经过2003年以来的持续建设，松岛已成为融合可持续理念的智慧新城，吸引了国际企业入驻和万人社区。政府从中获得了新的经济增长极和税收来源，开发商则分享了土地升值和物业开发收益。另一个例子是深圳前海妈湾片区开发，由深圳前海管理局与央企招商局集团合资成立前海投控公司，合作开发自贸区内约3.9平方公里土地 (strategyand.pwc.com) 。前海管理局提供政策支持和土地资源，招商局以资金和经验参与，合资公司统一进行片区规划、基建和产业导入，收益按约定分配。通过该模式，政府借力大型企业实现片区高效建设运营，而企业也获得大片宝贵城市土地开发权，实现共赢。

地产商参与角色： 在合资开发模式中，房地产企业作为股东合作者直接深度参与城市运营全过程。首先，开发商以投资者身份出资成立项目公司，通常拥有少数股权但承担主要开发职责（如苏州园区中新合资公司中新双方股份比例曾调整，新方后期让出控股权给中方，但仍提供运营管理） (China-Singapore Suzhou Industrial Park) 。开发商在合资公司内部扮演管理者和开发实施主体的角色，输出自己的专业团队承担规划设计、工程建设、招商运营等实务工作。政府股东方则更多负责监督和支持：派员参与董事会决策，提供政府层面的协调（如快速审批、优惠政策）、重大基础设施由政府直接投资或补贴建设（例如松岛项目中大规模填海和高速公路连接由韩方政府支持）。开发过程中，合资公司可以视情况将部分土地或项目再转让给其他开发商建设，此时原始开发商可能同时充当二级开发的组织者或合作方。比如在苏州园区，合资公司引入多家国内外开发商共同建设住宅区和商业区，自己则专注产业园开发和核心区域建设。开发商还可能在园区内直接投资运营产业项目或配套设施（如新加坡嘉德集团在园区建设并运营商业综合体），进一步参与城市运营。总的来说，此模式下开发商与政府是股权绑定关系，既是合作伙伴又互为制衡：开发商需接受政府在公共利益上的要求，而政府也信任开发商的市场判断，让其灵活决策项目落地节奏。这种紧密合作关系确保大型项目既能满足公共目标（就业、宜居、形象）又具备商业可行性。

收益模式： 公私合营模式下，开发商的收益来自股权收益和开发运营收益两大部分。作为合资公司的股东，开发商分享项目整体收益：①土地开发收益分成：合资公司将工业、商业、住宅用地使用权出售或出让给终端用户或二级开发商时，获得的土地出让金和溢价增值构成主要收益来源，按照股比或协议由股东分享 (Public-private partnership unlocks nature-positive revitalisation: HafenCity) 。例如松岛业务区吸引跨国公司入驻时购买土地建楼，带来可观土地出让收入，开发商股东按比例分红。②物业开发销售利润：合资公司或开发商自身开发的楼宇，在销售后获得利润回报。如Songdo合资公司直接开发了一系列公寓和办公楼，销售收入扣除成本后的利润计入公司收益，开发商作为股东分红受益。③长期租赁及运营收入：在园区/新区成熟后，合资公司可能保留运营部分商业资产（如苏州园区早期保留了一些标准厂房出租、高端商业物业持有），这些每年的租金、运营服务费也是开发商长期收益之一。④股权增值/退出收益：当项目进入成熟期，开发商可通过出售部分合资公司股权或上市实现投资退出获利。比如中新苏州园区在运营多年后于2021年让开发主体公司在上交所上市，企业股东由此获得资本市场收益。⑤管理及服务收益：开发商往往在合资项目中承担具体管理运营工作，可以向合资公司收取管理费或服务费。例如合资公司可能委托开发商旗下团队进行建设管理、招商代理等，按合同支付费用。综上，合资模式赋予开发商多重收益渠道：既有短期开发利润，又有长期股权投资回报和运营收入。不过获取这些收益往往需要较长周期和持续投入。成功案例表明，如果运作得当，开发商不仅收回投资并实现可观利润，还能在区域运营中建立口碑和品牌，实现经济效益与社会效益的双赢 (Public-private partnership unlocks nature-positive revitalisation: HafenCity) 。

模式四：资产运营导向型城市运营

核心机制与特点： 与传统“重资产、快周转”开发模式不同，此模式下房地产企业更强调持有运营物业及资产证券化，通过长期运营服务获取收益。开发商不再仅以出售物业获取一次性利润，而是以“城市运营商”身份深度介入城市功能运作，例如持有商业地产并提供持续管理、打造城市消费和服务场景等。很多欧美和新加坡的房企在成熟阶段都转向这种轻资产运营模式 (中国房企未来发展之路--新加坡REITs模式经验 - 观点网) ：他们通过组建REITs（房地产信托基金）或私募基金，将已建成的办公楼、购物中心、产业园等物业注入其中，自己转变为资产管理人和运营服务商。该模式的特点是在实现融资退出的同时保留运营控制权，使地产企业从开发商升级为资产经营商，获取稳定的租金和管理费收入，并推动资产价值长期增值。城市运营因此成为一种服务业，开发商利用专业化运营提升物业和区域的吸引力，进而带来持续客流和租金增长。

代表案例： 新加坡大型房企的运营策略是此模式的标杆。例如凯德集团(CapitaLand)作为东南亚最大地产公司之一，自2000年代起即推进“开发商+基金管理人”的双重角色转型，先后设立5只上市REIT和多支私募基金，将购物中心、写字楼、服务公寓等成熟物业装入REIT，实现资产周期性退出与价值再发现 (中国房企未来发展之路--新加坡REITs模式经验 - 观点网) (中国房企未来发展之路--新加坡REITs模式经验 - 观点网) 。凯德通过管理REIT和基金收取管理费，并保持对项目的运营管理权，从而持续参与城市综合体的经营。此外，凯德在新加坡、中国等地开发的来福士广场等城市综合体项目，往往在建成后由其旗下 REIT 持有并由凯德负责运营管理，成为城市中心的地标物业 (中国房企未来发展之路--新加坡REITs模式经验 - 观点网) 。这种做法带来了稳健的现金流：截至2019年，凯德集团管理资产总值超4700亿元人民币，租金和基金管理收入已成为其重要收益来源 (中国房企未来发展之路--新加坡REITs模式经验 - 观点网) 。类似地，香港和日本的大型地产商也长期持有商业地产获取租金，例如香港新鸿基公司通过持有大型购物中心和写字楼，每年租金收入高达数十亿港元；日本三菱地所等则经营整片丸之内办公区数百万平米写字楼资产，扮演城市核心区运营商。欧美市场则以专业资产运营商和REIT为主，如美国西蒙地产(Simon)专注购物中心运营、德国冯•欧文(Vonovia)专注租赁公寓运营等，均通过规模化持有运营实现稳定收益和资产升值。

地产商参与角色： 在资产运营导向模式中，地产商的角色转变为城市资产的运营管理者和投资管理人。首先，在开发阶段，企业更注重为长期持有而优化设计和建造，确保物业在整个生命周期内具备竞争力和可持续经营能力（例如选址交通便利、业态配置合理、建筑品质耐久）。其次，在项目建成后，开发商并不急于出售变现，而是选择持有大部分或全部物业，通过自有团队或专业子公司进行运营管理。他们提供一系列运营服务：商业项目方面包括招商租赁、市场推广、日常物业管理、活动策划等；产业园区方面包括招商引资、企业服务、园区物流配套等；城市综合体方面则涉及社区运营、智慧设施管理等。开发商因此深度嵌入城市片区的日常运作，成为**“城市管家”。再次，在资本运作层面，开发商通过发行REITs或资产证券化，把运营成熟、现金流稳定的物业打包上市融资，自己担任REIT的管理人。这使开发商以较小股权投入控制巨大资产池，并从中持续获取基金管理费和物业管理费收益 (中国房企未来发展之路--新加坡REITs模式经验 - 观点网) 。例如凯德集团作为多个REIT的管理人，每年收取管理费，并持有部分基金份额获得分红。地产商也会通过这些金融工具不断循环投资**：出售部分股权套现后，再投入新的开发项目，实现“开发-运营-再融资”的循环。

收益模式： 资产运营导向模式的收益主要体现在经常性收入和资产增值收益两个方面：①租金等经常性收入：这是最主要的收益来源。开发商长期持有的办公楼、商场、公寓每年产生租金、物业费、停车费等稳定现金流。例如新加坡义安城购物中心多年保持98%以上出租率，带来可观租金回报，运营商每年稳收租金。再如日本铁路公司东急电铁开发沿线商业并运营铁路，除票务收入外，每年商业租金亦占其收益重要部分。②资产管理及服务费：作为资产管理人，开发商对纳入REIT或基金的物业收取管理费用，通常按资产规模的一定比例提取。这是一种轻资产、高利润率的收入，如凯德在双基金模式下管理17支私募基金和5只上市REIT，每年管理费收入可观 (中国房企未来发展之路--新加坡REITs模式经验 - 观点网) 。另外，自营物业的物业管理费、广告位出租费、运营活动收益等也属于服务型收入。③资产升值和资本利得：通过专业运营，物业价值随时间提升，开发商可以通过再融资、出售部分股权等方式获得资本利得。例如将物业评估增值后抵押再融资，提取现金用于新项目；或在市场高点出售部分资产，实现增值收益。资产证券化后，企业持有的REIT单位价格上涨也带来账面财富增长。④品牌溢价收益：长期运营还为开发商打造了运营品牌和平台价值，可衍生新的盈利机会。例如凭借运营经验输出顾问服务、输出管理输出品牌给其他物业（收取品牌许可费或管理咨询费）。总体而言，该模式让地产商从“开发赚快钱”转向“运营赚慢钱”，但胜在稳健可持续。通过积累大体量优质运营资产，企业抗风险能力增强，并能分享城市繁荣和经济增长带来的长期红利。例如新加坡房企通过资产运营模式，实现了负债率下降、ROE提高和股东长期回报增长 (中国房企未来发展之路--新加坡REITs模式经验 - 观点网) 。

以上几种模式在实际城市运营中常常并非截然分割，而是根据项目性质和发展阶段组合运用。例如，一个大型新城项目起初可能采用政府主导或合资模式打好基础设施和总体定位，中期引入企业主导的市场化开发加速建设，后期再通过资产运营模式沉淀优质资产长期经营。无论模式如何演变，其共同目标都是实现城市区域的可持续发展和多方共赢：政府获得城市功能完善和经济增长，企业获得合理回报和品牌提升，市民获得宜居便捷的城市环境。上述欧美、日韩、新加坡的成功案例和模式，为其他城市探索城市运营提供了宝贵经验和借鉴 (Public-private partnership unlocks nature-positive revitalisation: HafenCity) 。通过因地制宜地选择运营模式、明确各方分工与收益分享机制，城市运营可以走上良性循环，实现短期效益与长期价值的统一。

参考资料：

• PwC思略特：《城市“新中心”——探索统筹建设和运营的创新模式》 (strategyand.pwc.com) (strategyand.pwc.com) (strategyand.pwc.com) 等
• ULI新加坡：《Public-Private Partnerships in Real Estate: The Singapore Model》 (Public-Private Partnerships in Real Estate: The Singapore Model | ULI Singapore) (Public-Private Partnerships in Real Estate: The Singapore Model | ULI Singapore) 等
• Ellen MacArthur Foundation：《Public-private partnership unlocks... HafenCity》 (Public-private partnership unlocks nature-positive revitalisation: HafenCity)
• Urban Land Institute：《Songdo: Sustainable City of the Future》 (Songdo: Sustainable City of the Future - Urban Land Magazine)
• 观点网：《中国房企未来发展之路--新加坡REITs模式经验》 (中国房企未来发展之路--新加坡REITs模式经验 - 观点网) (中国房企未来发展之路--新加坡REITs模式经验 - 观点网)
• Wikipedia等公开资料 (Downtown Dubai - Wikipedia) (Hudson Yards: Tour of Most Expensive Development in US History - Business Insider) （人口、投资等数据）