为了更好地帮助这家工程设备租赁公司完成从项目制向客户制的转型，能否请你补充以下信息：

1. 公司目前的主要客户群体是谁？（例如建筑公司、政府、基础设施项目等）
2. 公司在全国范围内的组织架构是集中式、区域分布式，还是混合型？
3. 是否已有CRM系统或客户数据平台？
4. 转型目标的主要动因是什么？（例如提升客户生命周期价值、稳定收入、增强客户粘性等）
5. 是否有某些标杆企业作为转型参考对象？

提供这些信息后，我可以制定一个更有针对性、可落地的转型策略。

{ "task_violates_safety_guidelines": false, "user_def_doesnt_want_research": false, "response": "明白了，我将为你深入研究工程设备租赁行业中从项目制向客户制转型的最佳实践。研究内容将包括：国内外标杆企业案例分析（尤其关注大客户管理、组织架构调整、统一报价机制、协同服务平台等）、客户关系管理系统建设路径、收入结构优化模型、流程与文化变革建议等，并输出不低于5万字的详尽报告。\n\n我会尽快整理好内容后与你分享初稿和阶段性成果。", "title": "工程设备租赁公司客户制转型案例与路径分析", "prompt": "我是一家年收入100亿人民币的全国性工程设备租赁公司，客户主要为建筑公司和基础设施项目，组织结构为混合型，目前尚未部署CRM系统。希望从“项目制”向“客户制”转型，以提升大客户利润、减少客户多头对接及报价内耗问题，并解决不同区域网点对同一客户协作不畅的问题。\n\n请提供一份详尽的深度研究报告，内容要求不低于5万字，具体包括：\n\n1. 国内外工程设备租赁行业成功从项目制向客户制转型的标杆企业深度案例分析（至少3-5家），重点说明其转型动因、组织架构变化、客户管理机制、数字化工具应用（如CRM）、大客户开发与维护策略、统一定价与协作机制等；\n2. 适用于全国性、混合型架构的大客户管理体系建设路径，包括客户分级、专属客户经理制度、跨区域协同机制等；\n3. 客户制驱动下的收入结构优化建议，如何增强客户粘性，推动增值服务与长期租赁合同；\n4. 构建统一的客户视图与服务平台的数字化路径，CRM系统选型建议、数据中台建设思路等；\n5. 推动组织变革与文化转型的行动建议（项目型文化向客户导向型文化转变）；\n6. 支持客户制转型的激励机制设计、人才体系建设与内外部沟通策略。\n\n请基于以上要求，撰写结构完整、逻辑清晰、资料权威的报告，并使用中文输出。" }

工程设备租赁公司从项目制向客户制转型深度研究报告

引言

作为一家年收入达100亿元人民币的全国性工程设备租赁公司，我们正面临由“项目制”向“客户制”转型的战略挑战。长期以来，公司以工程项目为中心开展业务，各区域和项目团队相对独立。这种模式导致对同一客户的多头对接、内部报价竞争，以及跨区域协作不畅，削弱了大客户利润率和客户满意度。为了提高大客户经营业绩、减少内耗并改善服务一致性，公司决心实施“以客户为中心”的转型。

本报告将围绕这一转型需求，进行全面而深入的研究和分析。首先，我们将借鉴国内外工程设备租赁行业中已成功完成从项目制向客户制转型的标杆企业案例，剖析它们转型的动因、组织架构变革、客户管理机制创新，以及数字化工具（如CRM）的应用情况，大客户开发维护策略和统一定价协作机制等方面的经验。其次，我们将规划适合全国性、混合架构企业的大客户管理体系建设路径，包括客户分级、专属客户经理制度和跨区域协同机制。第三，探讨在客户制驱动下优化收入结构的建议，阐述如何增强客户粘性、推动增值服务和长期租赁合同，以实现更加稳定和高利润的收入来源。第四，我们将描绘构建统一客户视图与服务平台的数字化路径，提出CRM系统选型建议和数据中台建设思路。第五，针对组织变革和文化转型，我们提供从项目导向向客户导向转变的行动建议。最后，第六部分将讨论配套的激励机制设计、人才体系建设和内外部沟通策略，以支撑客户制转型的顺利推进。

通过以上六大板块的详细阐述，我们希望为公司提供一份结构完整、逻辑清晰、资料权威的行动指南，助力公司成功实现以客户为中心的战略转型，在激烈的市场竞争中建立大客户经营优势，推动企业的长期可持续增长。

1. 国内外标杆企业“项目制”向“客户制”转型案例分析

在工程设备租赁行业内，已有多家国内外领先企业成功从以项目为主导的运营模式转向以客户为中心的模式。这些标杆企业的转型经验为我们提供了宝贵的参考。以下选取3-5家具有代表性的企业，深入分析其转型动因、组织架构变化、客户管理机制、数字化工具应用以及大客户策略等方面的实践。

1.1 美国United Rentals：全国统一客户管理战略

企业概况与转型动因： United Rentals是全球最大的工程设备租赁公司，于1997年成立，经过一系列并购快速成长为北美市场领导者 (unitedrentals.com) 。在2008年，United Rentals启动了一项名为“Operation United”的战略转型，意在通过卓越客户服务实现差异化竞争 (How does United Rentals target national accounts? - KHL Group) 。金融危机期间市场低迷，但公司高层意识到巩固大客户关系、提高客户份额是保证长期增长的关键动因 (How does United Rentals target national accounts? - KHL Group) 。因此，United Rentals决心从以项目和分支机构为中心的传统模式，转向以客户为中心的全国统一管理，旨在提升大客户的“钱包份额”（Share of Wallet）和忠诚度 (How does United Rentals target national accounts? - KHL Group) 。

组织架构变化： 转型过程中，United Rentals对组织架构进行了重大调整，引入“大客户经理/全国客户经理”角色，建立全国账户（National Accounts）和战略账户管理体系。公司将符合一定规模标准的客户定义为“大客户”：年设备租赁支出至少25万美元且业务遍及多个市场的被定义为“全国账户”，单一大型项目地点也可能定义为“战略账户” (How does United Rentals target national accounts? - KHL Group) 。对于这些关键客户，United Rentals指派专职的全国账户经理或战略账户经理进行服务。这些经理作为客户在United Rentals内部的单一联系窗口，负责该客户在至少60%的业务对接和统筹 (How does United Rentals target national accounts? - KHL Group) 。通过建立“一对一”的客户经理负责制，取代原来各地区分散对接同一客户的模式，确保对重要客户提供一致且高效的服务。

同时，公司实施了客户分级与细分战略。根据客户年度租赁支出和地域范围将客户划分为普通客户、重点区域客户和全国性大客户等类别 (How does United Rentals target national accounts? - KHL Group) 。对于大客户，由总部的大客户团队统一管理；对于一般客户，则由各地分支机构继续服务。在架构上，全国大客户团队与区域分公司形成矩阵协作：** 全国客户经理统筹协议和价格，区域团队负责本地履约与支持**，双方通过内部系统实时协同，实现“全国一盘棋”的客户管理格局。

客户管理机制与策略： United Rentals聚焦于客户细分和重点客户策略。CEO Michael Kneeland指出，“通过客户细分聚焦最契合我们增长愿景的客户，是一种变革性的战略” (How does United Rentals target national accounts? - KHL Group) (How does United Rentals target national accounts? - KHL Group) 。他们优先锁定非住宅建筑和工业领域的全国性公司以及大型区域客户作为重点服务对象 (How does United Rentals target national accounts? - KHL Group) 。针对这些客户，公司致力于深耕关系、提升客户份额。例如，United Rentals在2009年经济下行时，仍成功签约233家大型客户，使得当年全国账户数量增至约1200家，其中近20%是在衰退期间赢得的新客户 (How does United Rentals target national accounts? - KHL Group) 。通过这样的努力，2009年全国账户客户的收入已占公司总收入的24%，且公司报告称当年前25大客户的业务份额显著提高 (How does United Rentals target national accounts? - KHL Group) 。这一成果证明，即使在需求下滑时期，专注发展“大客户群”也能为长期盈利奠定基础 (How does United Rentals target national accounts? - KHL Group) 。

为支撑大客户管理，United Rentals采取了统一定价与协作机制。全国账户通常签订主协议，约定统一的折扣率或租赁价格，在全国各地租赁同类设备时都执行该协议价，避免各地区各自报价、内部竞价的现象。全国客户经理有权限协调公司内部资源，为客户调度所需设备、确保价格一致。同时，公司精简内部沟通流程：建立跨区域的客户服务团队例会和协同机制，例如每个大客户由一个“客户团队”支持，团队成员包含销售代表、客服、物流等各职能，定期共享客户动态信息，快速响应客户需求 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。这种机制打破了部门和区域壁垒，实现了对大客户服务的高效协同。

数字化工具应用： 为了支撑全国范围内对客户的统一服务，United Rentals大力投入数字化平台建设。早在2000年代末，公司就实现了各地分支机构的信息系统整合，构建中央数据库，使全美1100多家门店可以通过技术手段协同满足客户需求 (unitedrentals.com) 。他们推出了集中预订和在线订购系统，客户无论在哪个城市的项目，都可以通过统一平台下单，由就近分支履约 (unitedrentals.com) 。对于大客户，United Rentals提供了专属的数字化服务工具。例如：“Total Control®”是一款专为大型客户设计的基于Web的租赁管理软件，帮助客户集中管理所有租赁设备，减少设备闲置、控制成本并提升效率 (unitedrentals.com) 。通过Total Control，大客户可以查看在不同项目上的全部在租设备清单、租期、费用，并生成定制报告，辅助内部预算和决策 (unitedrentals.com) 。另外还有“UR Control®”在线平台，让客户可以随时访问账户细节，执行设备续租或归还、支付租金，并获取各类报告 (unitedrentals.com) 。这些工具增强了客户粘性：当客户将自己的设备租赁管理流程与United Rentals的平台打通后，合作关系更加紧密且具有排他性。

United Rentals也通过IoT物联网和现场服务提升大客户体验。例如针对大型工业项目，提供“On-Site Tool Management”（现场工具管理）服务：在客户工地现场设置临时工具库并驻派专业人员，实时管理和维护租赁设备，确保客户施工不停顿 (unitedrentals.com) 。又如为长期项目提供“On-Site Shop Services”，在工地设立集中维修保养站点，为租赁设备提供就地服务支持 (unitedrentals.com) 。这些增值服务和数字化监控手段保证了大客户使用设备的可靠性，减少了客户运维负担，进一步深化了伙伴关系。

转型效果： United Rentals的客户制战略显著提升了其市场地位和财务表现。截至近年，该公司大客户业务已成为收入主力——据投资者报告，全国性大客户约贡献其总收入的63% ([PDF] UR Investor Presentation - United Rentals) 。通过“一个United Rentals”的模式，公司在行业低迷时依然巩固了与大型客户的合作，锁定了长期合同和稳定现金流。据报道，公司在推行客户细分战略后，实现了对目标市场更大的渗透率，并利用其遍布全美的网络和设备储备，形成了竞争对手难以匹敌的服务能力 (How does United Rentals target national accounts? - KHL Group) 。United Rentals案例表明，在工程设备租赁领域，以客户为中心、强化大客户管理能够带来更高的客户忠诚度和更持久的利润增长 (How does United Rentals target national accounts? - KHL Group) (How does United Rentals target national accounts? - KHL Group) 。

1.2 英国Ashtead集团（Sunbelt Rentals）：客户至上战略与多元服务模式

企业概况与转型背景： Ashtead集团是全球第二大工程设备租赁公司，总部位于英国，旗下在美国、加拿大和英国运营“Sunbelt Rentals”品牌。近年来，Ashtead持续高速增长，其战略重点之一就是以客户为中心深化服务。随着业务规模扩张（尤其在北美市场通过Sunbelt的增长），公司客户构成和需求变得更加多样化，促使Ashtead调整运营模式，从传统的本地分支导向转向更统一和客户导向的战略计划 (Customer - Ashtead Group) 。

战略转型举措： 在Ashtead最新的战略规划“Sunbelt 4.0”中，“客户”（Customer）被置于首要地位 (Customer - Ashtead Group) 。管理层强调要将“我们对客户服务和成功的痴迷提升到前所未有的高度” (Customer - Ashtead Group) 。这意味着在全集团范围内强化客户中心意识，并调整内部结构和资源配置，以更好地满足客户不断演变的需求 (Customer - Ashtead Group) 。具体举措包括：

• 全国账户管理： Sunbelt在北美和欧洲均设立了全国/大型客户经理（National Account Manager）岗位，负责跨区域的大客户。同United Rentals类似，Sunbelt识别出在多地区有业务、租赁需求大的客户，提供统一合同和单一点对点服务。Sunbelt Rentals英国官网的招聘信息也显示，全国账户经理职位需要“全国范围工作，为Sunbelt UK&I的大客户提供服务” (National Account Manager - Sunbelt Rentals Careers) 。由此可见，Sunbelt亦建立了专门的大客户团队，以确保大客户无论在任何地区的项目都能得到一致的服务支持。这种架构调整使Sunbelt能够以“一家公司”的姿态与大型客户打交道，而非过去那种各门店各自为战。

• 客户细分与多元业务线交叉销售： Ashtead认识到客户需求的广度，尤其是大型客户希望从一个供应商处获得综合解决方案。因此Sunbelt推行“交叉销售”（Cross-selling）策略，将集团拥有的多条专业产品线打包提供给客户 (Customer - Ashtead Group) 。例如，一家大型施工客户除了租用土方设备，还可能需要临时电力、气候控制、脚手架、安全围栏等多种设备或服务。Sunbelt通过收购和内部拓展，拥有了一系列专业部门（如临时电力暖通、气候控制、工业工具、脚手架等） (Customer - Ashtead Group) 。战略强调，这些专业产品和服务往往是对通用设备租赁的“自然补充” (Customer - Ashtead Group) 。Sunbelt培育客户“一站式”租赁习惯，鼓励客户在多个业务线上租赁，从而提高单个客户的总收入 (Customer - Ashtead Group) 。数据显示，在Sunbelt 3.0时期，其向多业务线租赁的客户数量和单个客户的年均收入都在增长 (Customer - Ashtead Group) 。这正是客户制策略的成果之一：通过更紧密地满足客户各种需求，提升客户终身价值。

• 服务质量与客户体验提升： Ashtead深知大客户看重的是可靠的服务和无忧的体验。随着客户对Sunbelt依赖程度增加，他们期望租赁商“让工作顺利完成，且尽可能没有麻烦” (Customer - Ashtead Group) 。为此，Sunbelt投资于提高服务响应和一致性。例如实行7天24小时客户支持中心、快速配送机制、严格的设备维护和更新计划，以减少宕机。同时，Sunbelt在文化上强调“客户至上”，要求员工把客户需求放在首位。这种服务导向的改进，有助于巩固大客户关系，促进长期合作。

组织和协作机制： 在推行客户制的过程中，Ashtead在内部倡导“将客户放在业务决策和运营的中心”。他们的战略表述中明确指出，客户优先并不仅仅是销售或客服部门的责任，而是整个组织都要为提升客户成功而努力 (Customer - Ashtead Group) 。因此，我们推断Ashtead在内部建立了跨部门的协作流程。例如，对于一个全国性大客户，可能由全国客户经理牵头，汇集各区域分公司经理、各产品线专家共同组成一个虚拟团队，定期评审客户使用情况，主动提出新的服务方案。此举打破业务条线之间的隔阂，让不同专业部门协同为同一客户服务，强化了客户导向型的组织能力 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。

Ashtead还非常注重衡量和驱动客户相关的业绩指标。除了传统的财务指标，集团引入了客户体验方面的KPI，例如客户满意度、客户保留率等，用来评估转型成效。这与后文将讨论的客户健康度模型思路一致，即用数据来跟踪客户关系的质量 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。

数字化和增值服务： Sunbelt Rentals在数字化方面也有所投入。其母公司Ashtead报告强调“我们利用专有软件应用为客户提供单一联系窗口，协调我们网络中的跨店服务” (0001067701-24-000007) (0001067701-24-000007) 。Sunbelt开发了自己的在线客户门户，方便客户自助下单、追踪设备和管理租赁。同时，Sunbelt提供类似United Rentals的现场方案，如项目现场设立临时仓库并配人员管理工具和小型设备等，帮助大型工业客户或承包商提高现场效率。这些做法与United Rentals类似，都属于通过服务延伸来绑定客户。

案例小结： Ashtead的经验证明，即使是在高度分散的租赁市场，通过以客户为中心的战略升级，同样可以获得竞争优势。Sunbelt通过拓展产品线和交叉销售，为客户创造更高价值，进而赢得更多业务份额。同时，完善的大客户管理和服务体系确保了跨区域客户获得一致体验，提升了客户忠诚度。在最新战略的指引下，Sunbelt持续强化客户导向文化，在2023/24财年再创收入新高 (Strategic review - Ashtead Group) 。Ashtead的案例印证了这样一个理念：将客户放在首位，围绕客户需求整合资源和服务，是工程设备租赁商实现增长和持久成功的关键路径之一。

1.3 英国Aggreko：从设备租赁到能源解决方案，全方位满足客户

企业概况与动因： Aggreko是一家特殊的工程设备租赁企业，主营临时电力和温控设备租赁业务，在全球范围内提供移动模组化的电源、空调冷却等解决方案。Aggreko服务的对象涵盖各类工业企业、公用事业，以及大型赛事和活动组织者。过去Aggreko更多被视为租赁发电机的公司，但随着市场竞争和客户期望变化，该公司主动转型，将自己定位为“能源解决方案服务商”，注重为客户提供综合的价值而不仅是设备本身。这一转型背后的动因在于：客户希望获得更可靠、省心的服务（例如活动方希望电力万无一失），以及技术发展带来的能源服务化机会（如推出能源即服务EaaS的新模式） (Energy-as-a-Service (EaaS) - Aggreko) 。

转型措施： Aggreko在客户制方面的实践有几个特点：

• 产品/业务模式创新： 为满足客户对可靠性的要求，Aggreko推出了“Energy-as-a-Service”（能源即服务）模式，客户无需前期投资购买设备，由Aggreko提供包含设备、运行、维护在内的一揽子临时能源服务 (Energy-as-a-Service (EaaS) - Aggreko) 。这种方式下，客户支付服务费以获得不间断电力或温控，Aggreko则负责全程技术保障。对客户而言，这提供了全方位的服务和保障，降低运营成本，转移了高昂的维修风险；而对Aggreko来说，这意味着锁定固定且较高的现金流收入 (美国租赁业的服务化转型之路) 。这实际上是从按项目、按短期租期收费，转变为按客户需求持续提供服务、签订长期服务合同的客户制模式，有助于培养长期客户关系。

• 全球大项目支持与客户协同： Aggreko因参与高知名度的大型活动而著称，如奥运会、世界杯、超级碗等提供临时电力服务 (Aggreko puts customers first with new, fully integrated field service solution - Capgemini Finland) 。在这些项目中，Aggreko通常以单一承包商身份出现，为主办方提供端到端的能源解决方案。为此，公司内部建立了跨国界的项目及客户协同机制。例如针对奥运这类客户，Aggreko会组建跨区域团队，包括项目经理、技术专家、现场服务人员，从售前方案设计一直服务到现场执行，与客户保持全程对接。这种做法强化了Aggreko作为全球客户伙伴的形象，也锻炼了组织快速响应复杂客户需求的能力。

• 以客户服务为核心的数字化转型： Aggreko在数字化投入上聚焦于提升客户服务效率和满意度。它与咨询公司合作实施了Salesforce的现场服务管理系统(Field Service Lightning)，将全球各地的现场服务作业数字化、标准化 (Aggreko puts customers first with new, fully integrated field service solution - Capgemini Finland) 。通过这一系统，Aggreko实现了工单的统一调度、服务人员的移动派遣、服务进度透明化，从而提高了现场服务效率和可靠性 (Aggreko puts customers first with new, fully integrated field service solution - Capgemini Finland) 。Aggreko希望借此增强客户满意度，因为设备发生故障时能更快获得修复，预防性维护也更及时 (Aggreko puts customers first with new, fully integrated field service solution - Capgemini Finland) 。Capgemini的案例研究显示，此项目显著改善了Aggreko全球现场服务运营的效率和一致性，为提升客户体验奠定基础 (Aggreko puts customers first with new, fully integrated field service solution - Capgemini Finland) (Aggreko puts customers first with new, fully integrated field service solution - Capgemini Finland) 。这一举措体现出Aggreko以客户为中心：通过技术手段保障服务质量，让客户更放心地将关键任务交给Aggreko来支持。

客户管理与策略： Aggreko的销售策略也逐渐从卖产品转为卖解决方案。销售和客户经理被要求更深入了解客户的业务痛点，例如一间工厂租发电机可能是为避免停电损失，那么Aggreko的客户经理会提供一个“保障工厂不停电”的综合方案，包括冗余设备配置、燃料管理、远程监控等。这种基于客户成果的销售方式，加强了Aggreko与客户的合作伙伴关系。在组织上，Aggreko设立重点客户经理来维护与大客户的长期关系，例如矿业巨头、油气公司等，这些客户在全球多地都有业务，需要Aggreko跨区域提供服务。通过指定专人负责，这些大客户无论在南美、非洲还是中东，需要临时电力时都可以联系Aggreko的同一个客户经理，然后由Aggreko内部协调各区域团队去交付。这确保了大客户得到一致的报价体系和服务水准，也方便Aggreko统筹全球资源来满足大型订单。

成效与经验： Aggreko的客户导向转型，使其成功从众多租赁公司中脱颖而出，成为高附加值服务的代名词。客户愿意为其专业性和可靠性付出溢价，因为Aggreko不只是租设备，更提供工程设计、现场运行、安全保障等完整服务。这带来的直接好处是业务的稳定性提高：例如大型工业客户会与Aggreko签多年框架协议，以确保在紧急需要电力时的优先响应。Aggreko也通过“能源即服务”等模式获取了持续收入，而非一次性的租金。在如今全球推进碳中和的趋势下，Aggreko甚至帮助客户实现更清洁的临时能源方案（如采用更环保的燃料或储能设备），进一步巩固了与客户的战略合作关系 (Energising Change I Accelerating Transition | Aggreko US) 。

Aggreko案例给我们的启示是：即便在设备租赁这种传统行业，围绕客户需求进行业务模式创新（从租设备到提供保证结果的服务）同样至关重要。通过提供全面的解决方案和卓越的服务体验，Aggreko极大增强了客户粘性和忠诚度，在特定细分市场取得了领导地位。这证明客户制不只是管理流程上的调整，更可以通过服务和商业模式创新，创造客户与企业双赢的局面。

1.4 中国远东宏信·宏信建发：数字化驱动的全国协同服务

企业概况与背景： 远东宏信是一家领先的金融服务和产业运营公司，其旗下“宏信建发”是工程设备运营（租赁）领域的旗舰企业。宏信建发在中国工程设备租赁市场具有举足轻重的地位，广泛参与了许多国家级重大建设工程项目，并跻身全球租赁业Top 60 强 (远东宏信) (远东宏信) 。作为一家全国性运营的租赁企业，宏信建发在支持全国大型项目时，深刻认识到需要突破区域限制，形成统一协同的能力，以更好地服务大型客户和项目。这成为其转型升级的重要动因：通过数字化手段，实现全国“一盘棋”的设备服务，提升对客户的响应速度和服务品质 (远东宏信) (远东宏信) 。

转型实践： 宏信建发的转型着重于数字化赋能的客户服务协同，主要体现在：

• 物联网平台统筹设备服务： 宏信建发投入建设了覆盖所有租赁设备的物联网和大数据管理平台 (远东宏信) 。“云端”系统可以实时采集每台租赁设备的使用工况、地理位置和维修保养状态 (远东宏信) 。通过这一平台，宏信建发实现了设备资产全生命周期管理，包括运行小时记录、状态监控、故障智能诊断和保养提醒等 (远东宏信) 。例如，当客户在新疆工地上使用的一台高空作业平台达到保养时间时，系统自动触发提醒，上海总部服务人员立即电话通知客户并安排工程师上门维保 (远东宏信) (远东宏信) 。这种主动式的服务，大大提高了客户满意度和设备可靠性。

• 跨区域调度与统一响应： 依托数字平台，宏信建发打破了各区域设备池的壁垒，实现全国范围内的设备调用。当某地客户临时追加设备需求而当地库存不足时，业务人员可以通过系统查询邻近区域的闲置设备并迅速调拨 (远东宏信) (远东宏信) 。例如，北京的客户紧急需要50台剪叉式高空作业车执行室内检修任务，由于北京库存不足，业务员通过系统查询到天津尚有闲置设备，于是立即发起线上调拨，仅耗时数小时便将所需设备全部就位 (远东宏信) (远东宏信) 。这种跨区域快速响应，在项目制时代是难以想象的。数字化平台赋予了宏信建发全国一体化的调度能力和统一的客户响应能力。客户无论身处何地，都能享受同样高效的服务，再也不会出现各地公司相互推诿或协调迟缓的问题 (远东宏信) (远东宏信) 。

【37†embed_image】 图：宏信建发在全国范围内构建了设备调度和服务协同平台。例如，当北京地区客户紧急需要大量剪叉式高空作业平台时，可通过数字系统从天津等邻近区域快速调拨设备支援，确保客户项目如期进行。上述做法体现了客户制转型后跨区域协作能力的大幅提升。

• 统一客户服务标准： 随着全国运营平台的建立，宏信建发也制定了统一的客户服务流程和标准。不论客户在哪个区域下单，都会有标准化的服务体验。例如，从下单、设备交付、使用培训到维护保养，各环节流程透明且进度可查。远东宏信的数据服务团队能够“链接南北，连线东西”，跟踪每一台奋战在全国各地的租赁设备，为客户提供数据支持和保障 (远东宏信) (远东宏信) 。通过云平台，客户也可以获取自己租赁设备的运行状态信息和服务记录，加强了客户对设备使用的信心与掌控感。

客户管理与协作机制： 宏信建发在组织上采用混合型架构来服务客户：总部设有行业事业部或大客户团队，负责重大项目和重要客户的统一对接；各地设有营业网点，负责本地市场拓展和履约服务。通过数字化平台，两者紧密联动。例如，当总部大客户团队签下某大型建筑集团的全国租赁协议后，具体的设备调配和现场支持由各地营业店执行。而总部可以通过系统监督服务质量，收集客户反馈。对于跨区域的客户请求，系统会按照既定规则自动分配任务给相关区域，并跟踪完成情况。这套机制保证了不同区域网点对同一客户协作顺畅，客户只需对接总部或指定客户经理，就能获得全国范围的服务支持。

在价格和授权方面，宏信建发也实现了相对统一。重要客户通常签订主合同，明确各类设备的租赁价格上限或折扣策略，各区域在此基础上开展业务，避免恶性竞争。同时，公司内部实行收益分享机制：如果某区域为其他区域的大客户提供了设备支援或服务支持，那么租金收益在内部按照贡献度进行分配。这样的机制既调动了各地协助兄弟单位服务客户的积极性，也防止了因考核分割导致的推诿。

数字化工具和CRM应用： 宏信建发的数字化重点更多在物联网和运营平台，而在客户关系管理（CRM）上没有公开披露细节。不过我们可以推测，既然其平台能够记录每台设备的服务过程，自然也积累了客户使用行为的大数据。远东宏信有可能将这些数据纳入客户管理，比如分析某客户在不同地区、不同项目上的租赁量和偏好，作为大客户营销的重要依据。这类似于构建客户360度视图，为销售人员提供洞察。事实上，中国的一些工业数字化解决方案供应商（如中联重科的中科云谷）已开发出**“设备租赁数字化管理平台”** (中科云谷科技有限公司) 。该平台覆盖客户多渠道获客、设备实时监控、项目管控等全场景，并利用AIoT、RFID、OCR等技术解决租赁企业在拓客、资产调度、项目管控、服务安全等方面的问题 (中科云谷科技有限公司) 。这些功能与宏信建发自行开发的平台异曲同工。可见，通过数字技术连接市场、客户和设备运营，实现数据贯通，是宏信建发这类领先租赁企业转型客户制的核心举措之一。

成效： 宏信建发的转型升级，使其成为行业数字化和客户服务的标杆企业。客户享受到更高效、可靠和主动的设备租赁服务。例如，客户设备需要保养时还未提出，服务人员已主动联系安排，极大提升了客户满意度 (远东宏信) (远东宏信) 。跨区域设备调用效率的提高，则增强了公司承接大型复杂项目的能力——客户知道无论需要多少设备、分布在哪些城市，宏信建发都能迅速调集到位。这为公司赢得了更多国家重点工程的合作机会，进一步巩固了市场地位 (远东宏信) (远东宏信) 。从财务角度看，全国设备统筹也优化了资产利用率，降低闲置率，提高了投资回报。宏信建发的案例表明，在中国广阔市场中，借助数字化手段实现客户导向的全国协同，是租赁企业提升竞争力和服务水平的有效路径。

1.5 其他案例及启示

除了以上详细分析的企业外，还有一些相关的转型实践值得一提：

• 锐进铁路的大客户管理：虽然不属于工程设备租赁行业，但锐进铁路通过大客户管理实现业绩飞跃的案例对我们很有启发。该公司发现，以前依赖少数销售人员个人关系维护客户，信息散落难传承 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。引入CRM系统后，他们将客户往来信息全部数字化沉淀，构建了企业的客户关系网 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。销售人员与客户的每一次沟通、每一个商机进展都记录在案，使得公司能够系统跟进长期客户关系，避免了因人员变动导致客户流失 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。同时，他们为销售流程制定了精细的任务清单（从商机到合同共设40多项任务节点），借助CRM实时监督执行 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。通过这些举措，锐进铁路在大客户经营上取得了显著成效——半年业绩即超越去年全年120% (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。这个案例说明了客户管理体系化和数字化对业绩增长的巨大推动作用，也印证了客户制转型中数据和流程管理的重要性。

• 国内其他大型租赁企业：如中联重科、三一重工等工程机械制造商也涉足租赁业务。这些企业往往利用自身设备和服务网络优势，推行直租+服务模式，与大型客户建立长期合作。例如三一重工为其设备大客户提供租赁、金融和设备管理一揽子方案，使客户能够更灵活地使用设备。这些举措与客户制思路一致：从卖产品转向提供持续服务，与客户共担风险、共享收益，从而绑定客户关系，提高客户生命周期价值。

综合各案例经验，可以总结出若干关键要点：首先，明确定义大客户并给予专门关注是成功转型的起点（如United Rentals和Sunbelt通过客户分级锁定顶尖客户资源）；其次，组织架构上需要为大客户服务而调整（设立大客户经理、跨区域团队，突破原有项目或区域界限）；第三，统一的价格和服务政策有助于减少内部摩擦，提升客户满意度；第四，数字化工具是实现客户制的加速器，无论CRM系统还是物联网平台，都能极大提升对客户的洞察和协同服务能力；最后，文化上的客户导向必须贯彻——管理层推动、员工认同客户至上的理念，才可以真正让以客户为中心的策略落地生根。

接下来章节中，我们将基于这些标杆实践，针对本公司全国性、混合架构特点，制定大客户管理体系建设的具体路径，并围绕收入结构、数字化、组织文化、人力激励等方面提出针对性的策略和行动方案。

2. 全国性混合架构企业的大客户管理体系建设路径

针对本公司当前由区域和项目双重架构组成的混合型组织，以及转型客户制的目标，需要系统地搭建大客户管理体系。该体系应统筹客户分类、组织架构、业务流程和协同机制等各方面，使公司能够高效地识别、服务和深耕大客户。下面将分步骤阐述适合全国性工程设备租赁企业的大客户管理体系建设路径：

2.1 客户分级分类与大客户识别

迈向客户制的第一步，是弄清“谁是我们的重点客户”。正如业界所言：“大企业≠大客户”，大客户不只是指客户自身规模大，而是指能为我们持续贡献高价值的客户 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。因此，需要建立科学的客户分层分类标准：

• 制定客户分级标准： 建议结合业务特点，从历史贡献、未来潜力和战略价值等维度综合评分。可以引入“综合积分法”，考虑指标如：过去12个月租赁金额、合作持续年限、在客户总采购中本公司的占比、客户所属行业地位、跨区域业务规模等 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。根据得分将客户分为S、A、B、C等等级（或“战略级、大客户、普通客户”等类别）。S级和A级客户即定义为本公司的“大客户”范围，应给予重点关注和特殊策略 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。这个评定过程可借助CRM系统自动完成打分，以提高准确性和客观性 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。通过严格的分级，公司内部对“大客户”有了一致共识，避免以前标准不一导致的机会流失 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。

• 细分客户类型： 除了按价值大小分级，还要按客户性质和需求类型进行细分，以便制定差异化的服务机制。例如，可按客户业务覆盖范围分为**“全国性客户”（在多个地区有项目，如大型建筑央企、连锁运营商等）和“区域性客户”；按行业分为基建施工类、工业企业类、政府及公共事业类等。不同类别的大客户需求重点不同：建筑施工客户可能关注设备品类齐全和现场服务，工业企业更关注长期租赁稳定性和设备性能保障，政府客户则重视安全和合规。因此，分门别类识别客户特征，有助于后续有针对性地制定大客户策略**。

通过以上分级和细分，我们将明确大客户名单和画像。例如，可能识别出前50名S级客户，包括若干大型建筑集团、能源企业以及政府重大项目业主。这些就是我们客户制转型要重点争取和维护的对象。

2.2 建立专属大客户经理制度

确定大客户后，接下来要解决的是“谁来服务这些客户、如何服务”。传统项目制下，一个客户在不同项目由不同项目经理对应，导致“多头对接”。客户制要求转为“一头对接”，即由专属客户经理统筹。这需要在组织上设立大客户管理团队，具体包含：

• 大客户经理/客户总监： 为每一家S级大客户指定一名主责的客户经理（可以称为客户总监或大客户经理）。此人相当于“客户CEO在公司内部的代表”，全面负责该客户的开发、关系维护、需求响应和合同谈判等。他/她应深入了解客户业务和组织架构，在客户处建立高层次的关系网络，定期拜访沟通，成为客户值得信赖的合作伙伴。客户经理也要对内协调资源，确保客户的各项目请求得到妥善支持。

• 大客户服务团队： 大客户经理往往需要一个跨职能的小团队支撑，包括技术支持工程师、租赁方案专家、服务协调员等。团队成员可能分布在各相关区域，但在矩阵上向客户经理汇报，为同一客户服务。比如，当客户X在华东地区有新项目要进场，大客户经理负责谈判框架条款，华东区域的服务协调员则安排具体设备供给和运输。团队内部明确分工和流程，做到**“前端一个脸，后端一条心”**：前端客户经理对外统一窗口，后端各部门密切配合完成任务。

• 大客户部/战略客户部： 从组织架构看，可在总部成立“战略大客户部”或“大客户管理中心”，集中管理所有S/A级客户的关系和销售计划。这部门汇聚了大客户经理和支撑专员，形成专业化的团队。例如，每名大客户经理可能分管2-5个大客户，向大客户部总经理汇报。大客户部总经理由公司资深高管担任，直接向分管营销的副总裁或总经理汇报，以保证公司高层对大客户策略的关注度和资源倾斜。此部门也承担制定大客户策略、统筹关键客户合同的职责。

实施专属客户经理制度的要点在于授权和协同机制：大客户经理需要被赋予足够权限来调配公司资源服务客户，包括跨区域调用设备的权力、一定的定价折扣权限等等。这避免了大客户经理在组织内部“求爷爷告奶奶”，却无法满足客户。而对于区域分公司来说，也要明确大客户经理的协调地位——当大客户经理代表客户提出需求时，各相关区域应视其为“公司级任务”优先执行，而非外来干涉。这种以客户为重的协同文化需要通过制度和绩效考核来保障（后续第6部分详述激励）。

总之，建立**“一客户一经理”**的专属服务机制，可以彻底改变客户多头对接、内部推诿的局面。客户无论有多少项目、在哪里实施，都有固定的负责人对接，体验到的是贯穿全公司的统一服务。这正是客户制的核心之一。

2.3 跨区域协同机制

全国性租赁企业要实现客户制，必须解决跨区域业务协同的问题。这需要在制度和流程上做出设计，确保“一个客户、各地协同服务”顺畅高效。主要包括：

• 统一业务流程与信息系统： 建立全国统一的业务管理平台，使得客户相关的信息在各区域间共享。具体做法如构建CRM系统和租赁管理系统的集成。当大客户经理在系统中创建了客户X的新项目机会，相关区域的销售和运营团队立刻可见，并参与后续流程。这类似于端到端的LTC（Lead to Cash，从线索到回款）流程 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) ：从市场获取线索、销售跟进机会、投标报价、签约、执行到回款，每个环节在系统中都有纪录和任务分配 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。通过系统和流程固化，把以往依赖人际协调的部分变成数字化的“肌肉记忆” (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。例如，大客户项目需要跨区调设备时，系统自动触发任务给设备调度人员，清晰定义每个人的职责和完成时限。这减少人为扯皮，提升协作效率。

• 跨区域项目经理协同： 对于一些超大型客户项目，可能需要跨区域团队共同执行。这时可指定一个主项目经理，来自客户项目所在地，负责现场管理；同时其他区域派出项目经理协助，组成项目管理办公室（PMO）。PMO在客户经理的领导下工作，定期沟通进展，解决资源冲突。公司可以推行**“首问负责制”**，即无论客户首先联系到哪个区域人员，均由其负责将客户需求带入内部协同流程，直到有明确负责人接管。不允许出现客户请求在区域之间被推来推去的情况。

• 资源共享和统一调度平台：建立跨区域的设备和人员资源共享机制，正如前述宏信建发的做法。具体做法是设立中央调度中心或资源共享池。当某区域遇到大客户紧急需求时，中央调度有权调用其他区域的闲置设备来支援 (远东宏信) (远东宏信) 。为实现这一点，需要实时的库存监控系统和高效的物流支持。可以制定“SLA（服务级别协议）”约定各区域支持跨区调配的响应时间和运输时效。例如，承诺在华东地区客户72小时内可得到华中、华北区域调拨的设备支援。这种内部SLA确保了跨区域协同有章可循。

• 大客户跨区协作例会： 建议建立定期的全国大客户协作会，由大客户部牵头，召集各区域经理参加。会上通报各重点客户最新动态、跨区域项目进展，以及潜在的资源需求。通过这个平台，各区域能够提前协调资源。例如，一个全国性客户准备启动一个西南的项目，虽然当地分公司小，但总部和临近区域可以提前调集设备、人手支持，避免临时抱佛脚。例会也可以成为分享经验教训的论坛，鼓励区域间互相学习如何服务好大客户。

通过以上机制，我们旨在形成“全国一张网，协同一个客”的局面：打破各战区藩篱，为大客户提供无缝衔接的服务体验。跨区域协同机制是客户制成败的关键，如果内部协调不到位，客户制反而可能增加内耗。因此必须从流程、制度和文化多方面入手，确保一旦涉及大客户，所有相关单位都能快速联动，如同一个人在作战。正如纷享销客总结的，大客户成功需要从单兵作战转向团队作战，提升组织整体能力 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。

2.4 客户经营策略与内部支持体系

除了组织架构和流程，建设大客户管理体系还需要明确客户经营策略和相应的内部支持：

• 制定客户经营计划： 对每一个重点大客户，建议编制年度/季度的客户经营计划。计划内容包括：客户业务分析（年度投资计划、项目列表）、我们目标（希望获得多少业务额或市场份额）、存在的机会点和挑战、相应的行动举措（如高层拜访、公关活动、方案推荐等）。客户经理负责牵头制定并落实计划，公司领导应审核把关。这使得对大客户的经营从被动变主动，有章可循。例如，如果某客户计划今年开工5个项目，我们的计划会列明争取每个项目租赁合同的策略，而不是等客户来询价才临时应对。

• 个性化解决方案与增值服务： 针对大客户普遍项目复杂、需求多样的特点，要做好定制化服务。坚决避免“一刀切”的标准方案导致错失良机 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。我们可以为大客户开发客制化产品或服务包。举例来说，为长期施工客户，推出专门的“长期租赁套餐”，含定期维保、操作手培训等；为工业客户提供“设备托管服务”，派驻人员协助管理现场设备。这些量身定制的方案能够差异化竞争，避免陷入简单的价格比拼 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。当客户感受到我们提供的价值独一无二，就不再只以价格取舍。

• 快速响应机制： 大客户服务中经常会有各种紧急需求或问题投诉。因此公司必须建立快速响应和问题解决机制。例如设立“大客户服务热线”或由客户经理直接接受7x24小时求助。当客户遇到问题时，内部需有绿色通道：相关部门（设备维修、物流、财务等）优先处理大客户事项，必要时管理层介入协调 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。对客户的需求和问题要尽量做到一次解决，不让客户陷入部门间推诿。可推行**“踢皮球零容忍”**制度：凡发现相关部门对大客户需求相互扯皮，严肃问责。这会倒逼各部门形成协同意识，真正做到围绕客户解决问题，而不是让客户解决内部问题。

• 内部支持体系： 为保障大客户管理顺利运行，公司内部需要一些支持体系。例如信息情报支持：建立行业和客户情报库，收集大客户的项目动态、招标信息、竞争对手动向，供客户经理参考，提升其业务洞察。又如合同风险支持：法律和财务部门应为大客户定制合同模板、灵活的付款条件方案等，提高大客户谈判的效率和满意度。此外，IT部门要确保CRM和各系统稳定运行，数据及时更新，为客户团队提供可靠工具。

• 评估与持续改进： 大客户管理体系建成后，还需持续评估效果并改进。可以设定一些衡量指标，如大客户保有率、大客户销售增长率、跨区域协作完成率、客户满意度得分等，每季度评审。如果哪个环节指标落后，就深入分析原因，优化流程或策略。例如发现某区域对大客户支持不力，则调整该区域经理KPI，强调其配合度。通过PDCA循环，不断完善大客户管理体系，让其更加成熟高效。

综合而言，大客户管理体系建设是一项系统工程，需要从**战略层面（客户定位）、组织层面（架构与团队）、流程层面（协同与支持）和文化层面（客户导向）**全面规划与执行。通过客户分级聚焦重点、专属经理一对一服务、跨区域一盘棋协同，以及完善的客户经营策略和内部支撑，我们将能够有效地将“以客户为中心”理念落地成为日常运作机制。

对于本公司来说，这一体系的建立将显著提升大客户开发与维护能力，使我们有望在未来的市场竞争中赢得更多大型客户的信赖，为公司带来规模效应和品牌提升。下一步，我们将探讨在客户制驱动下，如何进一步优化收入结构，增强客户粘性，实现商业回报最大化。

3. 客户制驱动下的收入结构优化建议

向客户制转型的核心目的之一，是通过更紧密的客户关系和更深入的服务，来优化公司的收入结构。具体而言，就是提高大客户贡献度和业务的稳定性，减少对零散项目的依赖，从而获得更可持续、更高质量的收入。本章节将从增强客户粘性、发展增值服务、推动长期合同以及整体收入结构展望等方面，提出优化建议。

3.1 增强客户粘性的策略

“客户粘性”指客户对公司服务的依赖程度和重复合作意愿。客户制下，我们希望大客户一旦与我们建立合作，就尽可能长期持续，并把越来越多的项目和需求交给我们。为此，可以采取以下策略：

• 深度参与客户业务流程： 尽量将我们的服务嵌入客户的日常运营。例如，派驻人员或团队到客户现场（大项目现场、客户设备管理部门），与客户共同工作。United Rentals的实践表明，在客户现场设立工具间、维修站等服务，可以让租赁商成为客户工作流的一部分 (unitedrentals.com) 。当我们的人每天都和客户团队一起解决问题时，客户对我们的依赖度会大大增加。类似地，可以为某些客户提供驻场客户经理服务，常驻客户办公地点，第一时间响应需求。这种紧密联系会让客户把我们视为自家团队的延伸，很难替换。

• 提高服务便利性和可靠性： 通过高水平的服务来留住客户。具体包括提供快速交付（例如承诺本地4小时内送货到场）、高可靠性（设备出勤率达99%并有备用保障）、一站式服务（客户一个电话即可解决所有租赁相关事项）。当客户觉得和我们合作“省心、省时、省力”，就没有动力再去找别的供应商比较。我们的数字化手段也能提高便利性，例如提供线上租赁门户、移动App，让客户随时下单和查看进度 (unitedrentals.com) 。这些都会增加客户的留存率。

• 建立多层次关系网： 客户粘性不仅来自业务，还有人际关系的纽带。我们要在大客户组织内构建多层次、多触点的关系网络：高层之间定期走访联谊、中层加强工作互动、基层（如操作员与我们服务技师）也保持良好沟通。这可以防止因人员变动导致合作中断。当客户方新任负责人上任时，我们在其上下左右都有熟人、美誉，自然能延续合作。可以策划一些客户联谊活动、培训研讨会等增进关系。例如，邀请客户管理者参加我们举办的安全培训、新技术交流，让他们感觉受益匪浅，加强对我们的好感和信任。

• 客户绩效共创：我们与客户可尝试从简单的交易关系走向共同创造价值。例如，定期与大客户开季度经营回顾会，分享我们服务为其创造的价值（节省了多少成本、提高了多少效率等），并商讨下一步如何进一步合作创新。这其实是在帮助客户成功 (Embracing a Client-Centric Mindset: A Reflection for AEC Marketers) (Embracing a Client-Centric Mindset: A Reflection for AEC Marketers) 。当客户感觉到我们是真正站在他们角度考虑、帮助他们达成目标时，粘性自然上升 (Embracing a Client-Centric Mindset: A Reflection for AEC Marketers) 。这个理念与先进的KAM方法一致，即把自己从设备提供商转变为客户业务的合作伙伴。

通过这些举措，理想状态下，我们的大客户会把我们视为首选且不可或缺的合作伙伴，一有租赁需求就第一时间想到我们，甚至在项目策划阶段就邀请我们参与方案讨论。这将极大稳定我们的业务来源，并有机会扩大合作范围。

3.2 推动增值服务与解决方案销售

单纯靠租赁设备收取租金，附加值和利润率有限。而客户制为我们创造了提供增值服务的机会，因为与客户关系更紧密、信任更高，他们更愿意购买我们提供的额外服务。这些增值服务不仅能增加收入，还能进一步提高客户粘性。建议方向包括：

• 设备维护保养服务：许多大客户自身缺乏对租赁设备的养护能力。如果我们提供定期维护保养服务，确保租赁期内设备始终处于良好状态，客户会非常欢迎。这可以作为租赁合同的附加条款或者单独收费服务。对于客户而言，他们获得了全方位保障，降低了使用风险 (美国租赁业的服务化转型之路) ；对于我们，则可以收取维护服务费，并通过良好维护延长设备寿命、提高二手残值，一举多得。

• 操作人员和培训服务：一些设备（如大型起重机、专业路面设备等）需要有经验的操作手。客户有时难以自行配备。我们可提供持证操作员租赁，即连人带机一起租给客户。这一服务不仅能收取人工服务费，更重要是大大保证了设备安全使用，减少故障风险。此外，我们可以定期为客户的操作者提供培训（免费或收费），帮助他们更安全高效地使用设备。如此一来，我们在客户眼中的角色从“设备提供商”变为“能力提供商”，价值提升。

• 项目方案咨询：凭借服务众多客户的经验，我们可以向大客户提供施工方案优化、设备选型咨询等专业建议。例如在项目策划阶段，协助客户选择最合适的机械组合，甚至提供3D建模模拟施工过程，优化施工机械配置。这种咨询服务可以作为销售前置环节免费提供，以赢得客户信任，也可以在长期合作中发展为收费的增值业务。当我们参与了客户项目的方案阶段，就更容易确保后续租赁业务落到我们头上，并可额外收取顾问费用。

• 数字化管理工具：借鉴United Rentals的做法，开发并提供给大客户使用的设备管理数字平台 (unitedrentals.com) 。比如一个门户，客户可以实时查看其各项目上的租赁设备运行状态、租期、费用等数据，并可以生成分析报告。这个平台可以做成增值SaaS服务赠予大客户使用。一旦客户把内部管理流程搭载在我们的平台上，他们转向他人的成本就很高，从而锁定客户。同时，我们通过平台也能收集到更多客户数据，反过来提升服务。总之，这是一个双赢的增值服务。

• 综合外包服务：更进一步的思考，我们可以探索将某些客户的非核心工作彻底承包下来。比如对施工企业，可以提出设备管理外包概念：客户将施工所需设备的管理全权委托给我们，包括租赁、调度、维修和退场等环节，他们只负责使用。我们按照一定周期收服务费或按照项目收包干费用。这实际上类似设施管理（FM）服务，将我们角色升级为“设备运营管理商”。客户愿意支付溢价来买省心，我们则通过批量管理提高效率，获取更多收益。这种模式在国外称为“Total Fleet Solutions”或“Managed Services”，United Rentals的Managed Services部门正是做这个工作 (unitedrentals.com) 。数据显示，他们有专门的人员作为客户单点联系人，提供托管服务 (unitedrentals.com) 。我们也可尝试在国内推广这一概念，与某些愿意尝新的大客户签订试点。

增值服务策略可以显著提升收入的含金量。租金收入往往会被设备折旧和融资成本侵蚀，但服务收入（劳务、软件、咨询等）毛利高且不会造成资产负担。同时，这些服务常以长期合同或持续形式存在，使收入更平滑可预测。例如我们和客户签一年设备维护服务协议或管理外包协议，无论设备是否闲置，我们都有服务费进账，增加了抗周期能力。

3.3 发展长期租赁合同与伙伴计划

客户制导向下，我们应尽量将客户关系从一次性交易变为长期合作。推动长期租赁合同就是关键举措。其好处在于：客户享受稳定供应和价格优惠，我们获得锁定的未来收入和设备利用。实施建议：

• 框架协议和战略合作协议： 对于S级大客户，争取签订多年度的框架租赁协议。协议约定在未来1-3年内，我们作为该客户指定/首选设备租赁供应商，提供一定规模或范围内的设备租赁，双方提前约定价格机制和服务条款。这类似于做“准战略联盟”。例如，可与某大型建筑集团签订“战略合作协议”，约定我们为其全国项目提供优质设备租赁服务，每年保证至少多少台班业务量，给予相应折扣优惠。客户通过这样的协议锁定了可靠的合作伙伴，我们则锁定了业务来源。通常这类协议不排他，但会极大倾斜客户业务给我们。据United Rentals披露，其全国账户计划使大量大客户签署了类似的集中采购协议，使得全国账户业务占总营收的比例逐年攀升 (How does United Rentals target national accounts? - KHL Group) 。

• 长期项目租赁合同：针对单个项目，也可推动客户签较长的租期。例如传统按月租，现在鼓励客户一次签6个月、12个月甚至更长租期的合同，价格上给予阶梯优惠。这样我们确保设备长时间出租在外，有稳定现金流，而客户也省去频繁续租的麻烦。对于一些需要长期使用设备但又不想购买的客户，这种长租模式特别有吸引力。我们可以宣传长租的好处，如租期越长平均日租金越低，且租期内提供免费定期保养等增值服务 (美国租赁业的服务化转型之路) 。同时我们也降低了设备频繁进出场导致的运输和检修成本。

• 租赁+购置选项：对某些客户，可以提供“先租后买”或“租购结合”计划。比如客户租12个月后可选择买下设备部分产权。这种金融式方案能锁定客户更久时间，同时满足客户设备升级或资产投资需求。关键在于条款设置要对我们有利，保证在租期内至少收回设备主要成本，即使客户最后买断，我们也已获利。这样我们相当于多了一种销售途径，但比直接卖设备更能把客户留在身边更长时间。

• 客户忠诚计划： 引入一定的客户激励，鼓励客户长期合作和增加合作量。例如设立“大客户积分计划”或“年度返利”。客户租得越多或合作越久，享受累计折扣或年终返款。这在B2B领域也开始出现，一些租赁公司每年会根据客户年度业绩给予奖励。在工程租赁行业，可以设计比如租满1000万送一次大型设备免租1个月等。虽然这些优惠有成本，但可以视为市场营销费用，用于增进客户关系、换取更多业务。这相当于建立客户的**“隐性成本”**，让客户觉得如果中途换供应商就损失了未来这些累计优惠，从而继续和我们合作。

通过长期合同和伙伴式协议，我们的收入结构会更加稳定和可预测。这将降低业务的季节性和周期性波动，对公司财务健康很有裨益。正如有研究指出，对租赁商而言，这种模式意味着固定且较高的现金流入，有助于财务规划和抗风险 (美国租赁业的服务化转型之路) 。对客户来说，也获得了全方位服务和保障，减少了运作成本和风险 (美国租赁业的服务化转型之路) 。因此，这是一种双赢的调整，应大力倡导。

3.4 收入结构优化展望

通过上述策略的实施，我们期待公司整体收入结构出现以下积极变化：

• 大客户业务占比提高： 来自S/A级客户的收入占总收入的比重将逐年上升。这通常伴随平均合同规模变大，交易频次增加。以United Rentals为例，全国账户收入占比从最初不到25%提升到超过60% (How does United Rentals target national accounts? - KHL Group) ([PDF] UR Investor Presentation - United Rentals) 。我们也可设定类似目标，如三年内让前50大客户贡献收入占比提高到50%。这意味着我们成功将资源聚焦于高价值客户，提高了经营效率。

• 收入稳定性增强： 长期合同和持续服务将使得每季度、每年的收入更加平滑，不再过度依赖每次投标中标的偶然性。即使市场环境波动，大客户由于合作关系稳固，仍会带来相对稳定的业务量。客户制转型后，公司抗周期能力有望提升。例如，当行业低潮时，大客户由于信任我们可能集中把业务交给我们 (How does United Rentals target national accounts? - KHL Group) ，“瘦死的骆驼比马大”，依然保证我们基本收入。

• 毛利率改善： 由于增值服务和综合方案销售占比增加，我们的综合毛利率将提高。单纯租赁业务可能毛利有限，但服务的毛利通常高出许多。另外，大客户合作中的议价权也有所改善。当我们成为客户固定合作伙伴后，他们更注重总体价值而非每台设备最低价，这使我们避免陷入恶性价格战，从而保持合理利润水平。

• 客户终身价值（LTV）提升： 通过粘性策略和长期合作，一个客户生命周期内贡献的收入显著增加。例如，一个以前只在单项目租100万的客户，转型后可能在几年内累计租赁金额上千万。这体现为客户LTV上升。而同时我们的**获客成本（CAC）**却摊薄了，因为维护老客户比不断拓新便宜。LTV/CAC比值的提高意味着业务更健康长久。

• 收入结构多元化： 除了租金收入，还会出现较明显的服务收入、软件收入等新组成部分。如设备维护、操作服务费、咨询费等。这些新的收入项虽然可能占比不大，但利润贡献高，而且显示出公司从纯资产运营向“资产+服务”运营的商业模式升级。

总之，在客户制驱动下，公司可以从“广撒网、吃项目饭”转向“深耕客户、吃长期饭”。大客户成为业绩增长的火车头，带动整体收入规模扩大，同时结构更稳健。而加强客户粘性和增值服务，则让我们不仅赚取租金，也分享客户成功的红利。这样的收入结构优化，符合现代B2B企业的发展方向，也将为公司带来更高的市场估值和行业声誉。

当然，需要注意的是，向这种结构转变需要过程。在执行中，短期内可能出现由于统一定价策略等导致某些项目利润下滑的情况，或投入增值服务的人力成本上升。但这些都是为了换取长期回报的必要投资。关键在于高层要有耐心和信心，坚持以客户为中心不动摇。只要策略正确、执行到位，收入结构优化的目标就能实现，公司将步入良性发展的轨道。

4. 统一客户视图与服务平台的数字化路径

实现客户制转型，离不开强有力的数字化平台支持。建立一个统一的客户视图和服务平台，能够将分散在各区域、各系统的客户信息和服务过程整合起来，为客户管理和决策提供数据支撑，并为客户提供一致的数字化体验。本章节将探讨本公司数字化转型的路径，包括CRM系统的选型和实施、数据中台的建设，以及如何通过数字化手段构建360度的客户视图和一体化服务平台。

4.1 构建客户360视图：数据整合与统一客户档案

所谓统一客户视图（Single Customer View/360° Customer View），就是将关于客户的一切相关信息集中呈现在一个界面或数据库中，包括客户基本信息、历史合同、沟通记录、项目进展、投诉服务、付款记录等。为实现这一点，需要以下举措：

• 整合客户主数据： 首先建立**客户主数据管理（MDM）**机制。清洗并合并各区域、各业务系统里的客户名单，给每个客户分配唯一ID。解决重名、重复的问题，形成全公司统一的客户档案库。例如，“中建三局”无论在哪个省的分公司出现，都归为同一个客户ID，旗下单位则作为关联关系。同理，把客户组织结构（母公司-子公司-项目部）关系维护好。在此基础上，每个客户的一般信息（规模、行业、联系人）予以标准化录入，为后续分析打基础。

• 汇聚全业务数据： 将CRM、ERP、租赁运营系统、服务系统等与客户相关的数据汇集到统一的数据仓库或数据中台。例如，该客户历年租赁了哪些设备，每笔合同金额和利润，设备使用时长，是否有逾期付款等等，都汇总关联到客户ID下 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。甚至可以纳入客户在我们官网的访问、询价记录等营销数据。这种数据整合通常需要打通系统接口，由数据中台获取不同来源的数据，进行关联计算后存储。在技术上，可以采用ETL（抽取-转换-加载）流程定期同步，或构建实时数据总线以便关键数据及时更新。

• 建立客户画像和健康度模型： 在数据积累基础上，可以开发客户健康度模型 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。设置一些指标衡量客户关系的稳固程度，如客户满意度评分、合作年限、年增长率、项目成功率、投诉次数等 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。通过对这些指标加权计算，可以给每个客户打一个“健康分” (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。这个客户视图中的健康度提示，能帮助客户经理及时发现问题（例如健康度下降预示客户可能有流失风险，需要赶紧联系改善） (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。同时也可以发现机会（比如健康度高且需求不断增长的客户，说明可以深耕拓展更多服务）。客户画像也可包括客户偏好（倾向租哪些设备、注重哪些服务）等标签，方便个性化服务 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。

• 可视化客户仪表盘： 在CRM系统或数据分析工具中，为每个重点客户生成可视化仪表盘。客户经理打开客户页面，就能一目了然地看到该客户当前在租多少设备、分布在哪些项目，累计营业额是多少，本年度目标完成多少，以及所有互动记录 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。例如，锐进铁路通过数据驾驶舱实时呈现各区域目标达成、重点客户跟进量等，使销售团队对客户经营情况心中有数 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。我们也应为客户经理配备这样的工具，让他们管理客户更有“数字化思维和意识” (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。这些可视化内容还可以向管理层汇报时使用，展示大客户全景。

通过360度客户视图，我们可以实现**“一处输入，全网共享”**：无论是谁、从哪里与客户产生互动，结果都会记录并对相关人员可见 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。销售拜访记录了客户的意见，下次客服上门服务前就能提前看到并准备有针对性的回应 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。这种信息透明化将极大提升服务质量和客户满意度，并减少因信息不对称造成的内部低效。

4.2 CRM系统选型与实施建议

要实现上述统一客户视图，核心工具之一就是客户关系管理（CRM）系统。选好、用好CRM，对于客户制转型至关重要。以下是选型和实施的建议：

• 选型考虑因素： 本公司是大型B2B企业，CRM系统需要支持复杂的组织架构和业务流程。应重点考虑以下功能：

  • 客户与联系人管理：能记录客户组织架构、多地点、多联系人。
  • 销售机会管理：支持长周期的项目型销售流程，可自定义阶段和任务（如锐进铁路设定的40多项任务节点 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) ）。
  • 合同与报价管理：能处理报价审批、合同条款模板，支持复杂定价（如不同客户级别不同折扣）。
  • 服务工单管理：后续客户服务请求的记录和跟踪。
  • 多部门协同：支持市场线索、销售、服务团队协作，以及跨区域团队共享。
  • 移动应用：方便现场人员随时查客户信息、录入拜访纪要等。
  • 报表与分析：内置强大报表，可生成销售漏斗、大客户贡献、健康度等分析 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。
  • 可扩展性：能够与我们的ERP、租赁管理系统、物联网平台集成，最好有开放API接口。
  • 权限与安全：可以根据我们的矩阵组织设置权限（如客户经理能看自己客户数据，全国总监能看所有）。

  在供应商选择上，国际主流有Salesforce、Microsoft Dynamics 365、SAP CRM、Oracle CX等，国内有纷享销客、销售易、神州云动CloudCC等。Salesforce功能强大生态完善，但费用高昂且数据需存海外不利于安全合规；Microsoft D365在项目型销售上有优势，且易与我们的Office、Teams和ERP整合；SAP如果我们已有SAP ERP，可以考虑其CRM模块无缝衔接。国内厂商如纷享销客专注ToB销售管理，在本土化和定制服务上有优势 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) （锐进铁路用的可能就是纷享销客CRM (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) ）。需要结合预算和需求权衡。

• 系统实施策略：CRM实施不是单纯技术部署，更是业务改造过程。建议：

  • 高层挂帅，业务主导：确定一位高管（如市场/销售VP）担任项目负责人，业务部门深度参与设计，IT提供支持。CRM项目要服务业务，而不是业务迁就软件。
  • 分阶段实施：可以优先上线核心模块（客户、销售机会管理），快速见效，然后逐步扩展功能如服务管理、分析平台等。也可先选择1-2个区域或大客户团队试点，验证流程后再推广全公司。
  • 定制与流程优化：尽量利用CRM系统的原生配置满足需求，但对于我们特有的流程（如跨区协作流程、租赁报价计算）需要做一定定制开发。要注意平衡，不要过度定制导致系统复杂。实施过程中，可以借鉴CRM内置的最佳实践来优化我们的流程。例如纷享销客推广的MTL（市场到线索）、LTC（线索到回款）流程 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) ，我们可参考其思路调整内部流程，使之更加标准化和高效。
  • 数据迁移与集成：导入历史客户和项目数据，这工作量大但必须做，否则CRM缺乏上下文就难以使用。此外，确保与现有ERP、租赁合同系统接口打通，实现数据同步 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。比如在ERP生成了一张租赁合同，CRM客户界面应能自动显示合同金额和设备明细，避免销售还要两边查。
  • 培训和SOP: 大规模培训所有用户（销售、客服、经理层）使用CRM，并制定标准操作流程。要求比如“所有客户拜访24小时内必须在CRM记录纪要”“报价审批一律通过CRM流转”等。只有把CRM融入日常工作，它才能真正发挥作用 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。可以通过KPI考核来推动CRM使用率，如销售人员的记录完整率纳入绩效。

• CRM效益衡量：实施后要跟踪效果，如销售周期是否缩短、转化率是否提高、大客户投诉响应是否更及时等。这些指标的改善能说明CRM带来的价值。在锐进铁路案例中，引入CRM后他们能明显感觉到销售过程更受控、管理更高效 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。我们也期待类似的收益。

总之，一个契合业务需求的CRM系统，将成为我们客户制转型的“神经中枢”，连接起市场、销售、运营、服务各环节，并沉淀宝贵的数据资产 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。选型时既要着眼长远扩展，又要务实考虑本土支持与成本。无论选择哪家厂商，核心是围绕我们的客户管理流程去设计和落地，让技术真正服务于业务目标。

4.3 数据中台建设与系统集成

除了CRM，现代企业往往构建数据中台来支撑多源数据整合与共享分析。对于客户制转型，我们的数据中台战略应着眼于把各部门关于客户和运营的数据打通，从而驱动精细化管理和智能决策。

• 数据中台定位： 数据中台可以理解为一个企业内部的数据共享与分析平台。它从各业务系统（CRM、ERP、设备物联网系统、财务系统等）抽取数据，进行清洗、加工，形成主题库（如客户主题、设备主题、项目主题），并提供给前端应用（报表、AI分析、应用功能）使用 (中科云谷科技有限公司) 。对客户制来说，我们希望中台能提供“客户360”和“项目360”的底层支持 (Architects Being Drawn in New Directions - Los Angeles Times) 。比如一个客户在不同系统的记录（销售机会、合同、发票、设备在线信息）都汇聚到数据中台，然后360视图应用从中台读取整理后展现给用户。

• 数据打通范围： 除了CRM内的数据，还应打通租赁运营管理系统的数据（设备库存、租赁订单、调度记录等），财务系统的数据（应收账款、信用额度），客服服务系统（维修工单、客户投诉记录），以及物联网监控数据（设备使用状态、位置等）。例如，当客户经理查看客户A时，希望能看到“当前在租设备共50台，其中10台运行中、2台故障维修中，上周有1次投诉正在处理，累计欠款20万未付”这样全面的信息。只有中台整合才能实现跨系统的数据关联。

• 实时与分析并重： 数据中台既要支持近实时的数据查询（比如客服查某设备运行状态以回答客户询问），也要支持离线的大数据分析（比如挖掘客户行为模式）。对于实时性要求高的，可以采用消息总线或API在系统间推送。例如设备IoT平台每小时传usage数据给中台，客户经理打开CRM时看到的是最近1小时内的数据。对于分析型数据（如年度租赁额趋势），每日或每周同步即可。关键是数据要准且一致。因此数据中台项目要制定数据标准：如客户名称以CRM为准，合同金额以ERP为准等，防止口径不一。

• 智能分析与AI： 一旦有了海量的客户+设备+项目数据，我们可以在数据中台基础上开发智能分析能力，辅助客户经营。比如机器学习模型预测某客户未来3个月的租赁需求峰谷，为销售提供建议；或者根据历史使用数据，给客户推荐他们可能需要的其他设备（类似Amazon的推荐引擎，只不过对象是租赁设备）。也可以做舆情分析，监测大客户所在行业动态、新闻，及时提示客户经理采取行动。这些高级应用都依赖于强大的数据基础，中台正是提供这样的土壤。

• 客户服务平台一体化： 数据中台也可以支持面向客户的统一服务平台建设。比如我们可能开发客户门户或App，客户可以登录查询自己所有项目的设备租赁情况、账单等。这就要求我们中台对外提供接口给门户使用，实现客户自助服务功能 (6 Ways an Onsite Fleet Maintenance and Management Service ...) ([PDF] | UnitedRentals.com 800.UR.RENTS) 。类似United Rentals的UR Control平台，就是将后台数据开放给客户使用 (unitedrentals.com) 。我们可以打造自己的“客户自助服务平台”，让大客户的管理人员随时获取信息。这不仅提升体验，也减少了我们客服人员的工作量。

安全与权限也需重视。统一视图和中台意味着数据集中，必须建立严格的数据权限管控。内部不同岗位该看什么数据，不该看什么，都要在系统中配置好，防止滥用。对客户开放的数据接口也要确保只能访问各自数据，避免数据泄露。

在技术实现上，如果我们已有一定IT能力，可自建数据中台；否则可考虑使用商业化的数据中台产品或PaaS服务。国内互联网巨头如阿里、腾讯，以及传统厂商如IBM、微软都有数据中台解决方案。但无论如何，最重要的是明确业务需求，循序渐进搭建我们需要的数据资产，而不是为了中台而中台。建议优先构建客户主题和设备主题的数据集市，因为这两块对客户制支撑最直接，然后再扩充其他主题。

4.4 数字化工具应用案例与展望

为了更直观地理解数字化路径的价值，这里结合我们行业及相关领域的案例来说明：

• 锐进铁路案例： 前文提到锐进铁路引入CRM后的变化 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。可以看到，通过数字化，原本碎片化的客户信息沉淀为企业资产，销售经验变成系统指导（40项任务Checklist），业务管理实现数据化驾驶舱 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。结果是销售业绩大幅提升，并且即使销售新人也能在系统帮助下规范跟单，不再完全依赖老员工个人能力 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。这证明数字化工具能极大降低客户管理难度 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。对我们来说，租赁业务的销售流程也很复杂，CRM能帮我们固化最佳实践，提醒销售做竞品分析、投标准备等关键动作 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。一旦流程标准化，新人快速上手，整个组织能力提升 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。锐进铁路还能借CRM的分析功能快速看到各层级的漏斗和业绩完成，让管理者及时调整策略 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) 。我们完全可以通过类似的数据驾驶舱，看每个大客户的进展和全国整体情况。

• United Rentals数字平台： UR开发的Total Control®软件帮助大客户管理租赁资产，降低了设备闲置率和成本 (unitedrentals.com) 。这其实是把数据的力量赋予客户：客户可以基于我们提供的数据来优化自己施工计划。结果客户更离不开UR，因为他们的管理流程已经与UR系统绑定。这对我们是很值得借鉴的数字化服务模式——用数据创造粘性。我们也可以考虑向大客户提供某种形式的数据报告或接口。例如每月给客户发送设备利用率分析报告，指出哪些设备租多了浪费、哪些可能不足。这种咨询价值的数据服务，客户会觉得我们专业且“贴心”。

• 中联重科“云谷租赁”平台： 作为制造商转型服务的例子，中联重科旗下的中科云谷推出了“云谷租赁数字化管理平台” (中科云谷科技有限公司) 。其功能覆盖从客户获客、商机孵化到资产调度、项目管控、服务安全、财务风控等完整租赁业务流程 (中科云谷科技有限公司) 。并利用物联网、AI等实现设备实时监控和智能调度 (中科云谷科技有限公司) 。这说明行业内已经有成熟的数字化解决方案，我们可以考虑合作或采购这些平台，而不是全部自行开发。比如接入一个物联网监控系统来获取设备数据，或者采购一个财务风控模块监测客户欠款风险等等。利用好这些工具，可以加快我们的数字化进程。

展望未来，在统一客户视图和服务平台建成后，我们还可以进一步探索更多数字化创新：例如，引入人工智能客服，通过智能聊天机器人回答客户常见查询（设备租用进度、发票状态等）；运用区块链技术和客户、供应商共享设备履历数据，提升透明度；使用VR/AR给客户远程演示设备操作或现场勘查……这些前沿技术都可能在我们行业落地，前提是我们打好了数字化基础设施的底子。

总而言之，数字化是客户制转型的有力抓手。**“没有信息化就没有以客户为中心”**这句话在当今已成为共识。我们需要通过CRM和数据中台，将客户相关的数据与流程全面贯通，实现对客户需求的快速反应和个性化服务。在内部，数字化手段可以提升协作效率、决策水平；在外部，数字化平台可以增强客户体验、提供差异化价值。随着这些工具和平台逐步完善，我们将在行业中建立起科技领先、服务卓越的品牌形象。这种数字化能力本身也将成为我们对客户的一种承诺：选择我们，就是选择了更智能和高效的租赁服务。

5. 推动组织变革与文化转型的行动建议

从项目制走向客户制，不仅仅是组织结构和流程的改变，更需要深刻的组织变革和文化转型。企业文化往往决定了变革的最终成败。如果员工的思维方式仍停留在过去的项目导向上，那么再好的策略和系统也可能形同虚设。因此，本章节将提出具体的行动建议，帮助公司在组织氛围和文化上完成从项目型向客户导向型的转变。

5.1 高层驱动与愿景共识

任何大型变革都需要最高管理层的坚定支持和推动。首先，公司董事会和高管团队需要对“以客户为中心”的战略方向达成高度共识，并反复向全员传达这一愿景。具体措施包括：

• 高层宣示： 由CEO或总经理在内部大会上正式宣布客户制转型的决心，阐释为什么要转型（市场竞争、客户需求、公司长远利益），以及转型成功后的美好前景。高层以身作则，公开承诺将亲自参与大客户关系维护，将资源优先投向客户相关工作。这种宣示能向员工表明：客户导向不是某个部门的事，而是公司总体战略。

• 制定愿景和价值观： 将“客户导向”明确写入公司的核心价值观或使命宣言中。例如，可以提出“客户成功就是我们的成功”这样的口号 (Embracing a Client-Centric Mindset: A Reflection for AEC Marketers) (Embracing a Client-Centric Mindset: A Reflection for AEC Marketers) 。将其张贴在办公场所，印在宣传材料上，营造氛围。还可以在企业文化手册中增加一条关于“以客户为中心”的行为准则，让每位员工内化。

• 愿景共创研讨： 组织中高层管理者开展专题研讨会，一起讨论客户制愿景对各自部门的意义。通过讨论使各部门负责人真正理解转型要求。比如项目执行部门要认识到自己不只是完成项目，还要为客户长期满意负责；区域经理要认识到大客户共享的重要性。这种共创过程能消除中层干部的疑虑，将高层愿景转化为中层的共识和承诺。

5.2 组织结构优化与角色转变

在文化转型中，组织结构调整本身也能起到促进作用。我们已经在第2部分规划了大客户部和客户经理制度，这是组织层面的变革。此外，还需要让每个员工清楚自己在客户导向文化中的定位：

• 明确职责重新定义： 通知全体员工，公司岗位职责将进行更新，以体现客户导向。例如，项目经理的KPI除了项目进度质量，也加入客户满意度评价；区域经理的职责增加“维护区域内大客户关系，服从大客户统一协调”等。通过文件形式，将新的客户制要求写入岗位说明，让大家意识到工作重点变化。

• 成立跨部门的客户团队： 可选择一些重点客户，试点组建跨部门客户团队（Account Team）。例如针对客户X，由其大客户经理牵头，拉上相关项目经理、技术支持、客服代表组成团队。团队成员来自不同部门，但为了共同的客户目标协同。这种结构在组织上是一种矩阵，但在文化上强化了“一个团队服务一个客户”的理念。通过这些团队的运作，其他员工会看到以客户为单位来组织工作的新模式，潜移默化接受这种转变。

• 减少内部壁垒： 可能需要打破或弱化一些原有过于独立的部门。比如以前项目完全归项目管理部，现在要更多依赖销售和运营配合，那么项目管理部的权限可能调整，不再“独占”项目决策，而要听取客户经理意见。对于这种变动，要辅以充分沟通（见5.4节）以取得相关人员支持。总之，组织结构变革与文化变革相辅相成：结构变了，人的行为会跟着变；反过来新文化要求下，也需要调整结构来适应。

5.3 培训与员工意识提升

改变员工多年来形成的习惯和思维模式，需要系统的培训和反复的宣传教育。

• 客户导向培训课程: 为各级员工设计培训课程。例如：

  • 对所有一线员工（销售、客服、技术）的“客户服务意识”培训，学习如何站在客户角度思考问题、如何提升客户满意度等。可以引用一些行业服务标杆案例或**“从我的项目到客户的成功”**这类主题的内容 (Embracing a Client-Centric Mindset: A Reflection for AEC Marketers) 。
  • 对项目经理、工程人员的培训，主题如“项目成功与客户成功并重”：强调项目交付不仅是按合同做完，还包括为客户业务带来价值 (Embracing a Client-Centric Mindset: A Reflection for AEC Marketers) (Embracing a Client-Centric Mindset: A Reflection for AEC Marketers) 。鼓励他们超出合同要求去帮助客户解决实际困难，这会换来客户长期信任。
  • 对中高层的“客户战略”培训，请咨询专家讲解以客户为中心的企业战略如何落地，分享其他企业经验。
  • 若能邀请我们大客户的代表来公司给员工谈谈他们的期望，将非常有说服力。

• 宣传和内部交流： 利用内刊、微信公众号、企业论坛等渠道，经常推送有关客户导向的文章和故事。例如分享一个员工如何通过努力服务赢得客户表扬的故事；或者连载介绍标杆企业客户制转型的成功案例，供大家学习（本报告内容也可提炼后在内刊连载，让员工了解行业趋势）。营造一种“人人谈客户、事事为客户考虑”的舆论环境。

• 客户参与的活动： 举办一些活动直接让员工面对客户，加深理解。例如每年开办“客户开放日”或“小型客户座谈会”，邀请几个重要客户到公司，与员工见面交流，倾听客户的需求和建议。这对一线员工触动很大，他们会更直观地意识到自身工作的意义与不足。有些制造企业让工程师去拜访用户现场，我们也可以让设备维护人员、调度员等后台员工走进客户施工现场体验，这种换位体验也有助于培养客户意识。

• 榜样的力量： 树立并宣扬公司内部客户导向的榜样人物和团队。例如评选“客户之星”“客户服务杰出团队”，选出那些平时最为客户着想、获得客户好评的员工，颁奖并宣传他们的事迹。在全公司范围内学习他们如何在工作中践行以客户为中心。榜样的行为会对同事产生示范效应，让大家明白新文化所倡导的具体行为是什么。

通过持续培训和宣导，我们要让“以客户为中心”的理念深入人心，让员工从思想上完成转变。这是一个逐渐渗透的过程，不可能一蹴而就，需要一年两年甚至更长时间的坚持。重要的是始终如一地传递信号，不能今天提客户第一，明天又强调别的导致员工无所适从。

5.4 内部沟通与协作文化塑造

在客户制转型中，消除部门墙、形成协作文化是关键挑战之一。过去项目制下可能存在本位主义，各管各的现象。现在需要加强内部沟通协调，塑造“一家公司，一个团队”的文化：

• 沟通渠道： 建立跨部门沟通的正式机制。例如定期的大客户项目沟通会（前面2.3节提到），以及跨部门的例行联络制度。当某客户有重大事项时，各涉及部门安排联络员进入微信群或钉钉群，保持实时沟通。不要等出了问题再沟通，要在日常就打通联系。管理层也应鼓励员工多主动沟通，对其他部门的人开放和信任。可以在绩效里加入“内部协作”评价，好的协作行为予以肯定。

• 破除本位主义： 通过宣传教育和制度约束，淡化“我的部门/我的项目”观念，强化“我们的客户”意识。领导在各种内部讲话中都应强调公司整体目标高于一切，各部门要向前线和客户让步。比如当资源紧张时，不能各部门死守自己的，而要优先满足对客户有利的安排。这需要领导带头示范。举例而言，高层可以下达一道明确指令：不同区域遇到资源冲突，首先满足大客户项目需要，其它项目适当让行。这种表态有助于员工转变观念，把内部协作为荣、内耗为耻。

• 团队协作活动: 组织一些跨部门的团队建设活动，让平时缺乏交集的人有机会了解彼此、建立友情。这可以是轻松的团建，也可以是模拟业务竞赛。比如搞一个“客户服务模拟赛”，随机组队让销售、技术、客服人员一起扮演团队，为一个假想客户解决问题，看哪个队方案好。这样的活动不仅训练了协作，还让大家体会不同岗位视角，有助于相互理解，减少现实工作中的摩擦。

• 直通高层渠道： 有时基层为客户着想想做一些突破常规的事，可能卡在中层或制度上。这时需要高层提供解决通道。可以设立“客户第一建议箱”或总经理信箱，鼓励员工报告那些为了更好服务客户而受到内部阻碍的情况。高层亲自过问，协调解决。这会让员工感受到公司真心在改变过去繁文缛节，支持大家创新为客户服务。久而久之，内部都会围绕客户需求来改进流程，形成良性循环。

文化标语和理念也可以反映协作精神。比如在办公室张贴“一个团队，一个梦想（One Team, One Dream）”、“没有完美的个人，只有完美的团队”等标语。这些软性的东西潜移默化地影响着员工的态度。

从项目文化向客户文化的转型，说到底是从**“只对指标负责”变为“对客户成功负责”**。过去也许一个项目完工交付就算成功，但现在衡量成功的标准还包括客户是否满意、是否继续合作。我们希望员工脑中时刻想着客户的目标和全局，而不仅是自己手头的一亩三分地 (Embracing a Client-Centric Mindset: A Reflection for AEC Marketers) (Embracing a Client-Centric Mindset: A Reflection for AEC Marketers) 。当这种意识深入每个人行为，我们的文化转型就算真正落地了。

5.5 客户导向价值观的长期融

5.5 客户导向价值观的长期融入

企业文化的转型不是一朝一夕的任务，而是一个长期渐进的过程。为确保“以客户为中心”的价值观深深嵌入公司血脉，需要持续不断的努力：

• 融入制度与日常：将客户导向的理念写入公司各项制度和日常管理流程中，使之成为“看得见”的行为规范。例如在人力资源制度中增加一条：“在决策时考虑对客户的影响，把客户利益放在优先位置。”每当做内部决策、审批流程，都要求决策者评估该决定是否有利于提升客户体验。又比如，每次项目总结报告模板里加上“客户满意度及经验教训”一栏，促使项目团队反思客户角度的得失。

• 绩效考核与激励：文化要落地，需要考核指挥棒。将客户相关指标纳入绩效评价体系乃关键一步（在第6部分会详细展开）。简而言之，就是让那些真正践行客户导向的员工得到高评价和奖励，而忽视客户感受者受到惩戒或降低评分。这一机制运行久了，员工会明白：做好客户服务不仅有道德满足，还有实际利益，文化理念自然扎根。

• 招聘与晋升导向：在招聘新人时，就把客户意识作为考察要素之一。选拔那些有服务热情、善于沟通、同理心强的候选人加入团队。在管理干部的晋升选拔中，也要将其客户导向行为记录纳入考量。例如某经理任内客户满意度指标高、很受客户欢迎，则优先提拔。反之再有业务成绩但客户评价不佳者，也暂缓晋升。通过人才选拔把关，逐步形成“重视客户的人成为领导”的局面。

• 长期坚持与领导示范：文化变革需要几年如一日地坚持。高层和各级主管必须始终如一地传达客户至上的信息，身体力行。在员工和下属面前，领导应多谈客户、少谈官僚事务；遇到客户问题，领导亲自过问解决，这些都会成为企业的“传说”，强化文化导向。切忌虎头蛇尾或朝三暮四，如果员工发现公司风向变了，文化转型将前功尽弃。

通过以上举措，客户导向的价值观将逐步融入公司DNA。判断我们文化转型成功与否的标志是：当每一个员工在做决定时，潜意识里都会先想：“这样做对客户好吗？” (Embracing a Client-Centric Mindset: A Reflection for AEC Marketers) (Embracing a Client-Centric Mindset: A Reflection for AEC Marketers) 。如果答案是否定，他就会主动调整方案。这种自发的行为转变，意味着客户意识已经深入人心。

总之，组织和文化的变革需要战略性的耐心。项目制转向客户制不仅仅是流程再造，更是人心再造。通过高层带动、组织调整、培训宣导、沟通协作和制度保障，我们将引领全员逐步摆脱旧思维桎梏，拥抱以客户成功为中心的新理念。当文化土壤变得肥沃，以客户为中心的各种举措才能真正开花结果，公司转型才能获得持久的动力。

6. 支持客户制转型的激励机制、人才体系与沟通策略

为了确保客户制转型的顺利推进，除了组织和文化上的引导，还需要配套的激励机制来引导员工行为、人才体系来提供人力保障，以及有效的内外部沟通策略来凝聚共识和消除疑虑。本章节将从这三方面提出具体建议。

6.1 激励机制设计：对准客户导向的靶心

薪酬和激励机制需要与客户制目标相匹配，才能最大程度调动员工践行以客户为中心。关键是调整KPI指标和奖酬方式，使其引导员工关注长期客户价值而非短期项目得失：

• 引入客户维度KPI： 在各岗位绩效指标中增加与客户相关的衡量指标。例如：

  • 销售人员除了合同额，还考核所负责客户的年度增长率、客户满意度评分、续约率等。让销售明白，签下单子只是开始，维系和扩大客户才是业绩持久来源。
  • 项目/运营人员增加“客户满意度”或“NPS净推荐值”指标，通过客户回访问卷评分来衡量。项目即使按时交付，但客户打分低，绩效也受影响。
  • 区域/分公司经理考核所在区域大客户的开发和维护情况，如区域内大客户数、大客户收入占比、跨区域协作评分等。推动地方经理从单打独斗转向支持公司整体客户战略。
  • 支持部门（技术、物流、财务等）可以采用内部客户满意度评价，由一线客户经理和客户团队对其协作及时性、方案灵活性打分，以激励后台为前台客户服务提供更好支撑。

• 调整提成和奖金制度： 针对销售提成，要避免只按项目提成导致内部竞争。可以实施**“客户提成制”：即销售团队对某客户的所有项目业绩按一定比例汇总提成，并在团队内部按贡献分配。这样销售更愿意协同开发同一客户，而不会为了个人项目抢单压价。对于大客户经理，建议采取“基本工资+业绩奖金”模式，其中业绩奖金与所负责客户群整体利润和满意度挂钩。可以设定一个周期（如年度）的客户经营奖金**：客户合同额增长达到目标值且满意度达标，则发放丰厚奖金，否则减扣。这鼓励大客户经理关注长期而非一锤子买卖。

• 团队激励与协同奖励： 设计一些跨部门团队奖，奖励为大客户合作做出突出跨部门协作的集体。比如某大客户项目圆满完成且客户高度赞扬，则授予该项目涉及的销售、运营、服务等相关团队“卓越客户服务奖”，并给予奖金/旅游等奖励。这种整体奖励机制能打破部门本位，让大家为共同的客户成功欢庆，强化协作意识。

• 惩罚机制：激励重要，必要的约束也不能少。对于出现损害客户利益的行为（如内部扯皮导致客户投诉、私自绕过统一报价系统给客户乱报价等），要明确处罚措施。例如与奖金挂钩的扣分制度，或通报批评。建立**“不以客户利益为重”的负面清单**，对照处理。让全员知道，谁破坏以客户为中心的大局，谁就要付出代价。

• 长期激励：针对培养客户的长期周期，可以考虑将部分奖励延后，和客户保持挂钩。如某客户经理任内赢得三年长期协议，可在协议履行期内每年根据客户实际业绩和满意度发放递延奖金。这样确保其在签单后仍持续关注服务质量，不会拿完奖金就撒手不管。

通过上述机制，公司的利益分配将从“以项目为单位”转向“以客户为单位”。这样既防止各区域各自为战，又鼓励员工关注客户全生命周期价值而非短期利益。员工会逐渐明白：只有客户成功、客户满意，自己才能获得最大回报。这种激励相容，是客户制深入人心的重要保障。

6.2 人才体系建设：打造客户制所需的队伍

成功的客户制转型依赖一支懂客户、善合作的人才队伍。我们需要在招聘、培训、晋升等方面调整，确保拥有和培养满足新模式的人才。

• 大客户经理人才选拔与培养：大客户经理是转型关键角色，必须精挑细选并重点培养。应从公司内部具备出色沟通能力、行业经验和全局观的销售或项目负责人中选拔，或从外部引进有大型客户销售管理经验的人才。在上岗前对他们进行专门培训，包括KAM（Key Account Management）理论、战略销售技巧、顾问式销售方法等。此外，可安排他们学习标杆企业经验，或轮岗到客户现场“沉浸式”了解客户业务。给予大客户经理更高层级的职权和薪酬，以吸引优秀人才愿意承担这一挑战性岗位。

• 综合型人才团队：客户制需要复合型人才，既懂技术又懂业务，既能沟通又能管理。应鼓励员工跨职能发展，比如让技术工程师学习营销知识，销售人员学习施工工艺和设备知识等。建立内训机制，使不同部门人才相互授课，打造“T型人才”（一专多能）。特别是客户团队内，需要既能聊商业又能谈技术的人去与客户对接。公司也可考虑招聘一些行业专家（如曾在施工企业任职的工程经理）加入客户团队，他们对客户语言和痛点更熟悉，可以提升沟通效果。

• 人才激励与保留：为关键的客户人才制定特别的职业发展通道。比如大客户经理表现优异，可以晋升为“客户事业部总经理”这类高位，甚至进入高管层。这让客户线的工作有了和传统管理线同等的上升空间，防止优秀人才因为看不到前途而流失。还可以设立长期激励（如股票期权）给那些带来重大客户业绩的核心人才，锁定其在公司的长期服务。客户制推行初期，一定要稳定住这批人才，使他们成为持续推动转型的中坚。

• 文化契合的人才：在招聘新员工时，要把是否认同客户导向作为重要考量。人力资源部可以在面试中增加情景问题，如“如果客户提出一个我们目前做不到的要求，你会怎么办”，通过应答看候选人服务意识。选择那些乐于帮助别人、注重长期关系的人才录用。毕竟，文化转型70%靠招对人。同时，对于内部少数顽固不适应客户制文化的人员，也要进行岗位调整或淘汰，以净化团队氛围。

• 持续学习组织：构建一个学习型组织，不断提升员工客户管理能力。鼓励员工考取相关认证，如项目管理PMP中有客户沟通模块、市场营销资格等。定期邀请行业客户专家来分享。建立知识库记录成功和失败的客户案例，供员工学习。通过不断学习，我们的人才队伍才能跟上客户需求的变化与提升。

6.3 内外部沟通策略：凝聚内部人心，赢得客户信任

有效的沟通能够为变革保驾护航。我们需要同时面向内部员工和外部客户制定沟通策略：

内部沟通：

• 高层公开沟通：高层应保持与员工的对话。可以每季度举办一次“客户战略对话”内部直播，由CEO或业务副总裁通报客户制转型进展，包括取得的成果、遇到的挑战，以及下一步计划。欢迎员工提问，真实回答。这能增强透明度，消除谣言，让员工安心投入变革。

• 中层宣贯：赋予各部门经理沟通责任，让他们在本部门反复宣贯公司客户战略，解释具体影响。中层最接近基层员工，他们的态度至关重要。如果发现有中层对转型不积极，应该一对一沟通，必要时调整岗位。确保整个管理队伍口径一致，向下传递正确信号。

• 反馈渠道：建立员工反馈和建议渠道，鼓励大家就客户制推行过程中的问题提出意见。比如内部网络设立“客户制转型建议”专栏，员工可以匿名留言改进建议。管理层定期回复并采纳可行的意见。让员工有参与感，变被动执行为主动贡献。

• 阶段性庆祝：每迈出一小步，要及时与全员分享胜利。比如首次与某大客户签下全国协议，这是转型成果，要在内部新闻发布庆祝，感谢相关团队努力。这种正向反馈能鼓舞士气，让大家看到变革的成效，从而更愿意支持后续举措。

外部沟通：

• 客户告知计划：在内部准备充分后，应主动向现有客户宣布我们的转型举措。可以由高层给主要客户写一封公开信，说明我们正在推行全国统一的大客户服务模式，这将为客户带来更便利、更高效的体验。例如：“今后您在全国各地的项目，只需联系您的客户经理张先生，他将协调我们整个公司的资源满足您的需求。”这样的沟通要强调对客户的好处，如减少多头联系、统一优惠价格、更快响应等，消除他们的疑虑。

• 一对一沟通：对于重点大客户，安排高层或大客户经理上门拜访，当面解释我们组织架构的变化，比如引入大客户部，他们的对应窗口调整等。听取客户的想法，特别是如果之前客户习惯了直接联系某分公司，现在转为由客户经理统一协调，他们可能不适应，要耐心沟通过渡。在沟通中要表明：这项变化是为了给您提供更优质的服务，我们内部进行了很多改进，请您放心合作。如果客户仍有顾虑，可以设置一个过渡期，在此期间原来的联系人和新客户经理共同服务，直到客户完全适应。

• 营销宣传：将客户制转型作为公司升级服务能力的卖点，对外宣传。比如在公司官网、微信公众号等发布新闻稿，介绍我们建立了业内领先的大客户服务体系、数字化平台上线等，并辅以试点客户的正面评价（征得客户同意后引用）。这有助于塑造我们注重客户的品牌形象，吸引潜在客户。行业会议上，高管演讲也可分享我们客户导向转型的举措，展示公司与时俱进、以客户为本的理念。

• 持续外部反馈：实施一段时间后，向客户征求反馈意见。可以举行客户座谈会，邀请几个大客户代表，听取他们对我们新模式的体验和建议。有则改之无则加勉，让客户感觉我们谦虚改进的态度。也可通过第三方机构做客户满意度调查，对比转型前后的变化，以数据说话。外部反馈的积极改善将进一步坚定客户对我们的信任，也为内部调整提供依据。

通过内外部的双向沟通，我们能确保内部同心、外部同力：员工理解支持，公司上下拧成一股绳；客户知情安心，给予我们时间和信任来完善服务。这种齐心协力的局面，将大大降低转型阻力，加快转型步伐。

结语

从“项目制”向“客户制”的转型，是本公司发展历程中的一次重大变革，也是一个系统工程。通过以上深入的分析和建议，我们可以看到，唯有在战略、组织、流程、文化、人员、技术等全方位同步发力，转型才能取得圆满成功。

纵观国内外标杆企业的实践，以客户为中心的运营模式已被证明能够显著提升企业竞争力和可持续发展能力。无论是United Rentals深耕全国账户分享行业增长红利 (How does United Rentals target national accounts? - KHL Group) 、Ashtead集团强化客户体验实现跨周期增长 (Customer - Ashtead Group) 、Aggreko提供全方位解决方案赢得长期合作 (美国租赁业的服务化转型之路) 、还是远东宏信借助数字化平台全国协同服务客户 (远东宏信) ，都向我们展示了客户制的巨大价值。我们要结合自身实际，借鉴他们的经验，避开他们曾踩过的坑，在转型之路上少走弯路。

本报告提出了详细的行动路线图：建立标杆案例启示下的大客户管理体系，聚焦大客户开发和维护优化收入结构，打造统一客户视图和数字化服务平台，推动组织架构和文化转型，并通过激励、人才和沟通三管齐下保驾护航。每一项举措都有据可查，有成功经验为凭 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (unitedrentals.com) 。关键在于全员坚定信念，齐心协力执行。

当然，转型过程中难免遇到挑战和阻力。但我们坚信，站在客户角度思考和行动，将使我们迸发出前所未有的能量。正如行业理念所言：“客户成功, 我们成功” (Embracing a Client-Centric Mindset: A Reflection for AEC Marketers) (Embracing a Client-Centric Mindset: A Reflection for AEC Marketers) 。当我们真正实现了客户制经营，大客户利润提升、协同效应显现，公司内耗下降、士气上扬，这些都会转化为企业长远的竞争优势。届时，我们将拥有更稳固的市场地位和更广阔的增长空间。

让我们以此为新起点，拥抱变化，面向客户，携手创造属于我们的辉煌未来！

参考文献：

【8】 Peterson, L. (2010). How does United Rentals target national accounts? (Interview with CEO Michael Kneeland) (How does United Rentals target national accounts? - KHL Group) (How does United Rentals target national accounts? - KHL Group)

【20】 United Rentals. (2020). Company Overview Fact Sheet (unitedrentals.com) (unitedrentals.com)

【12】 远东宏信. (2019). 宏信建发带动设备租赁服务业的转型升级 (远东宏信) (远东宏信)

【33】 纷享销客CRM. (2023). 大客户管理的方法、策略、案例（四大措施） (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM)

【34】 纷享销客CRM. (2023). 案例解读：锐进铁路大客户管理实践 (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM) (大客户管理的方法、策略、案例-纷享销客CRM)

【28】 Suydam, R. (2023). 拥抱客户为中心的思维方式（AEC行业观察） (Embracing a Client-Centric Mindset: A Reflection for AEC Marketers) (Embracing a Client-Centric Mindset: A Reflection for AEC Marketers)