下面这套内容可直接拿去做“官方描述”，后面给到一份端到端的方法论与关键步骤，外加模板、指标口径与风险点，便于落地。

官方描述（可对内公告/对外说明）

项目名称：SKU 精简与产线降本专项（SKU Rationalization & Line Cost-down Program）
项目目标：以数据为依据，聚焦低贡献、低复购、低差异价值的SKU，统筹停产/合并/替代，优化产品结构与物料复用，释放占压库存和产线换型时间，降低采购与制造成本，同时确保服务水平与合规要求不下降。
适用范围：成品、半成品与关键物料的在售/在制/在库全链路（销售—计划—采购—制造—售后）。
衡量指标（示例）：

释放现金流（库存压降×标准成本）
线体换型时间↓、OEE↑、单位制造成本↓
SKU 数量净减少（按BU设定目标）、毛利率↑/利润贡献↑
客户服务水平（OTD/填充率）稳定或提升
原则：客户不降级、利润优先、数据驱动、分阶段实施、可逆可控、一次治理长期固化。

方法论与关键步骤（端到端）

立项与基线
- 建立项目章程、RACI；冻结统计口径。
- 拉齐基线：SKU清单、12–24个月销量/毛利、库存结构（在库/在制/在途）、BOM与工艺路线、客户/渠道属性。
分层与画像（数据驱动筛选）
- 需求分层：ABC/XYZ 或 ABC×XYZ（贡献×波动）；识别长尾与高波动SKU。
- 利润分层：单品毛利、贡献毛利、间接成本分摊后真实利润。
- 复杂度分层：BOM唯一件数、共用率、专用夹具/工装、换型影响。
候选SKU识别
- 四类清单：停产(PF)、合并(Merge)、替代(Replace)、平台化/标准化(Standardize)。
- 明确替代关系（优先“功能等效、参数兼容、BOM共用”）。
商业与运营评估（双通道评审）
- 商业面：收入/利润影响、关键客户合约、渠道尾货、法规认证/质保影响。
- 运营面：产线节拍、换型(SMED)机会、工装/治具/工艺变更、产能仿真、供应商MOQ/交期。
- 以决策打分卡统一量化（见下方模板）。
决策与治理
- 设立“SKU 决策委员会”（销售、产品、制造、质量、财务、法务/合规、供应链、IT）。
- 以“红黄绿”清单冻结决策并出具ECN/ECO（工程变更通知）。
Phase-out/Phase-in 执行
- 设定 LBO（Last Buy Order）、LSP（Last Ship）、LSE（Last Service）日期与豁免规则。
- 库存处置：消化方案（以新替旧、促销、转配）、再制造、报废阈值。
- 同步变更：ERP/PLM/WMS 主数据、BOM/工艺路线、条码/标签、价格表、渠道物料号映射。
产线降本落地
- 工艺与布局：零件共用化、治具通用化、批量/节拍优化、SMED 降换型、线体合并/分段。
- 采购与计划：MOQ/MPQ 重新谈判，安全库存/ROP/批量参数重算，长单与价格阶梯。
- 质量与合规：PPAP/首件确认、客供件变更确认、认证衔接（必要时过渡期双认证）。
沟通与变更管理
- 对内：销售脚本、客服FAQ、退换货与替代指引。
- 对外：客户通知函、等效替代对比表、渠道回收与置换政策。
复盘与固化
- 复盘节约与现金释放，纳入 S&OP 月度例会。
- 固化**《SKU 管理政策》**：立/停/并/替标准、最小差异化原则、年度复审机制。

关键工具与模板（拿来即用）

A. 决策打分卡（示例维度/权重）

需求与客户影响（30%）：年销量、是否关键客户/合约、替代接受度
利润与现金（30%）：单品贡献、库存金额、降本潜力
运营复杂度（25%）：换型影响、BOM共用率、专用资产依赖
合规与风险（15%）：认证周期、质保责任、停产风险

评分 ≥80：保留/平台化；60–79：替代/合并；＜60：停产或限期清库

B. Phase-out 主里程碑与清单

提前通知（T-8~12周）→ LBO → LSP → LSE
配套包：ECN、替代对照表、渠道退换策略、主数据变更清单、库存处置方案

C. 计划参数重算

安全库存：基于服务水平与需求波动（XYZ）重算
批量/周期：结合换型时间与供应约束优化
约束下的产能仿真：验证合并后瓶颈与人机配置

指标口径与算式（用于财务与运营对齐）

释放现金 =（专项开始库存金额 − 当前库存金额）
制造降本 = 材料降价 +（节拍提升×单台工时费）+（换型时间减少×换型成本）
复杂度成本（年度）≈ SKU数变化×（主数据维护成本+质量认证维护成本+预测/计划额外工作量）
服务稳定性：OTD、填充率、投诉率（保持或提升为达标）

风险与防控

大客户定制依赖：采用“主平台+小变体”策略，设置例外名录与最小订量门槛。
法规/认证断档：双轨过渡，先获证后切换。
渠道尾货与灰色库存：设回收/置换/折扣红线，防止价格体系破坏。
主数据错误：变更“4眼原则”，沙箱演练后再启用。
供应商返利与合约条款：法务与采购联合评估替代影响，必要时调结构不动价格。

组织与RACI（示例）

项目赞助人：总经理/运营副总
PMO：统筹方法、周报、风险
销售/产品：客户沟通、需求与替代确认
计划/采购：参数重算、供应商谈判
制造/IE：SMED、线体与工艺优化
质量/合规：PPAP/认证/质保策略
财务：节约与现金口径、台账
IT：ERP/PLM/WMS 变更与数据治理
（每个SKU决策条目都需明确责任人与生效日期）

时间表（参考 8–12 周）

第1–2周：数据拉齐、分层画像、候选清单
第3–4周：商业/运营评估、试点线体仿真
第5–6周：委员会决策、客户预沟通
第7–10周：Phase-out/Phase-in 执行、产线优化、参数重算
第11–12周：复盘与政策固化

可直接套用的对内/对外话术

对内公告（摘要）

公司启动“SKU 精简与产线降本专项”。本次将以数据为依据，对低贡献、低复购、低差异价值SKU实行停产/合并/替代，并同步推进工艺与计划参数优化。专项以客户不降级、服务不下降为红线，预计释放库存占用与制造成本。相关部门请按项目RACI执行。

客户通知（摘要）

为提升供货稳定性与交付效率，我们将自 YYYY-MM-DD 起，将 A/B/C 等型号由 X 替代，功能等效且参数兼容，不影响既有质保与服务。若您需在 LBO 前追加订单，请联系您的客户经理获取方案与时间表。

需要的话，我可以把“打分卡模板、Phase-out里程碑表、参数重算表”整理成可下载的Excel/PowerPoint版本，直接用于你们的项目评审与周会。

工厂精简SKU以释放库存、产线降本空间的活动，官方应该如何描述？具体是如何做的，关键步骤有哪些？

问题

思考

Providing SKU Rationalization Steps

Providing SKU Rationalization Plan

回答