以下方案按“公开资料+可落地合作设计”编写。先说明口径：公开资料能较好确认长安海外销量、渠道、区域布局和战略目标，但很难获得长安在每个国家按“上牌量/注册量”的精确市场占有率。因此，本报告把“海外市场占有情况”拆成三类指标：一是长安海外销量占自身总销量的比例；二是长安海外销量相对中国汽车出口盘子的份额；三是长安在重点国家/区域的公开市场表现与渠道进展。商业计划书部分则围绕贵司“汽车后市场、二轮/三轮组装、电池包生产维修”等能力，设计为长安海外业务的“服务、配件、电池、轻出行、再制造、培训、本地化运营”合作伙伴方案。

长安集团海外业务合作商业计划书

面向汽车后市场、二/三轮组装、电池包生产维修企业的海外深度合作方案

一、执行摘要

长安汽车已经从传统整车出口，进入“海外本地化经营+多品牌新能源出海+售后服务体系建设”的阶段。其全球官网披露，长安汽车产品已出口至115个国家和地区，全球拥有79家子公司、76座工厂、19,000多个销售和服务网点、近120,000名专业服务人员，并与1,100多家全球供应商、14,000多家全球经销商建立合作关系。长安“海纳百川计划”提出到2030年海外市场投资超过100亿美元、海外年销量超过150万辆、海外业务员工超过1万人，并成为一流汽车品牌。(CHANGAN)

从销量看，长安2024年全球销量约268.4万辆，其中海外销量53.6万辆；2025年长安汽车总销量291.3万辆，新能源销量超过111万辆，海外销量63.7万辆，同比增长18.9%。这意味着海外业务已占长安总销量约21.9%，且仍处于扩张期。(CHANGAN) 2026年长安集团又提出“1+4+4+5”战略，目标到2030年海外销量150万辆、新能源销量240万辆、营收6000亿元，并跻身全球汽车前十。(CHANGAN)

以全球市场份额估算，2025年全球汽车销量约9980万辆，长安海外销量63.7万辆，约占全球新车销量0.64%；若扣除中国国内市场，按海外/非中国市场约6540万辆粗算，长安海外销量约占非中国新车市场0.97%。(Business Standard) 以中国汽车出口盘子估算，中国2024年整车出口585.9万辆，长安2024年海外销量53.6万辆，相当于中国汽车出口规模的约9.1%；2025年前11个月中国汽车出口634.3万辆，全年被估计可能超过700万辆，长安2025年海外销量63.7万辆，仍约处在中国车企出海盘子的9%左右。(State Council of China) 这说明长安不是海外绝对第一，但已属于中国车企出海第一梯队之一，且其“传统燃油车+混动+纯电+高端智能电动车”的组合，更需要强售后、强零部件、强电池维修和强本地服务网络支撑。

对贵司而言，最佳合作切入点不是单纯做“经销商”，而是成为长安海外生态的“后市场与电池服务型战略伙伴”。核心机会包括：海外售后服务能力补位、区域配件仓与易损件供应、动力电池包检测/维修/梯次利用、本地技师培训、移动维修与上门服务、二轮/三轮轻出行产品与长安经销网络联动、商用车/皮卡/网约车/物流车队维保、以及海外CKD/SKD组装配套。贵司应把自身定位从“工厂型供应商”升级为“海外区域运营商+服务系统集成商+电池安全服务商”。

建议首期选择三类市场：第一类是中东和非洲，长安已有较强用户基础和售后服务强化需求，2024年中东非洲销量8.3万辆，同比增长51%，并已在迪拜建设中东零部件配送中心、在巴格达建设大型销售服务综合体。(Zawya) 第二类是拉美，尤其墨西哥和巴西，长安墨西哥目标从约1%市占率提升到2%，并计划到2025年底经销点达到80家；巴西方面，长安已通过CAOA推动本地化生产，巴西工厂首款车型UNI-T下线，并将生产燃油、混动和插混车型。(Mexico Business News) 第三类是东南亚和右舵市场，长安泰国罗勇工厂是全球右舵市场生产枢纽，英国DEEPAL S05由泰国工厂生产且本地化采购比例约60%，这为电池包、服务培训、零部件供应和二/三轮轻出行产品协同提供了空间。(CHANGAN)

本商业计划建议采用“三阶段、五模块、双品牌、八年滚动”的合作架构。三阶段为：0—6个月建立试点与授权；6—24个月在2—3个国家建设区域服务与零部件能力；24—60个月进入本地化生产、电池再制造、二/三轮组装和服务品牌化。五模块为：长安授权售后服务中心、区域零部件与易损件仓、电池包检测维修与再制造中心、二/三轮轻出行组装与渠道协同、车队维保和数字化服务平台。双品牌为：对外使用“长安授权服务/联合服务”背书，对非授权业务使用贵司自有后市场品牌，避免渠道冲突。八年滚动则与长安2030海外150万辆目标对齐。

二、长安海外市场占有情况分析

1. 长安海外业务的战略阶段

长安海外业务已经跨过“卖车出海”的第一阶段，正在进入“经营出海、制造出海、服务出海、生态出海”的第二阶段。官网显示，长安全球化战略“海纳百川计划”发布于2023年4月，发展原则强调长期主义、绿色低碳、本地化经营和共同成长；2030年目标包括海外投资超过100亿美元、海外年销量超过150万辆、海外业务员工超过1万人。(CHANGAN)

这意味着，长安对海外合作伙伴的需求正在从“贸易型渠道商”转向“本地经营伙伴”。未来能获得深度合作机会的企业，不一定是单纯卖车最多的经销商，而是能帮助长安解决海外长期经营痛点的企业：配件保障、服务时效、电池安全、维修成本、客户满意度、当地合规、技师能力、售后利润、旧车保值、车队运营、回收再利用。这正好与贵司现有能力高度相关。

2. 海外销量与份额估算

2024年，长安全球销量268.4万辆，新能源销量73.5万辆，海外销量53.6万辆；同时，长安称其在2024年跻身中国汽车出口前三，新增进入20个国家，全球覆盖超过100个市场，销售渠道达到1150个。(CHANGAN) 2025年，长安总销量291.3万辆，新能源销量超过111万辆，海外销量63.7万辆，同比增长18.9%。(CNInfo)

从“自身海外化率”看，2025年长安海外销量63.7万辆，占总销量291.3万辆的约21.9%。这个比例已经显著高于许多仍以中国内销为主的车企，但低于丰田、大众等真正全球化巨头。它说明长安海外业务已经有规模，但仍处于爬坡期，海外服务基础设施会明显滞后于销售增长，这是贵司切入的窗口。

从“中国车企出海份额”看，2024年中国整车出口585.9万辆，长安海外销量53.6万辆，约相当于中国整车出口总量的9.1%。2025年中国汽车出口前11个月达到634.3万辆，全年预计可能超过700万辆；长安2025年海外销量63.7万辆，按700万辆粗算约9.1%。(State Council of China) 由于“海外销量”与“从中国出口量”并非完全同一口径，尤其长安正在发展海外工厂和合作生产，所以该比例只能作为判断其出海梯队位置的估算，而非审计意义上的市占率。

从“全球新车市场份额”看，2025年全球新车销量约9980万辆，长安海外销量63.7万辆，约占0.64%；若扣除中国市场约3440万辆，以海外市场约6540万辆估算，长安海外销量约占0.97%。(Business Standard) 这个数字看似不高，但对后市场企业而言并非坏事：当一家车企海外销量从几十万辆向150万辆目标扩张时，最缺的是本地服务能力、配件周转能力、维修培训能力和电池安全能力，合作伙伴有机会随其增长同步放大。

3. 区域表现与重点市场

中东和非洲是长安海外最成熟、最适合贵司先做服务型合作的区域之一。公开资料显示，长安2024年中东非洲销量8.3万辆，同比增长51%，并在当地服务超过40万用户；其产品覆盖传统燃油车、高端EV和新能源车，且在GCC、伊拉克、沙特、阿联酋等市场推出Eado Plus、Kaichen Hunter、UNI-S、UNI-V 2.0T、DEEPAL S07、AVATR 11等车型。(Zawya) 更重要的是，长安在巴格达开设了Dora销售服务综合体，面积约3.9万平方米，其中包括展厅和三层零部件仓库；同时在迪拜建设中东零部件配送中心，说明其海外售后服务网络正在系统化。(Zawya)

沙特市场方面，第三方行业跟踪资料显示，中国品牌在沙特的份额从2020年的约5%上升到2023年的16%—17%，2024年回落到约13%；长安在2022—2023年曾是沙特中国品牌销量领先者，2024年估算销量约2.87万辆，仍被列为中国品牌市场领导者之一。(ZigWheelsKSA) 这表明沙特不是“简单增长”市场，而是进入了服务、口碑、保值率和品牌信任竞争阶段。贵司若切入沙特，应以“高质量售后、配件及时、延保和电池检测”为主，而不是只强调低价。

拉美是第二个重点区域。墨西哥公开资料显示，长安计划到2025年底把经销点从67家扩至80家，并希望市占率从约1%提高到2%；当年计划推出9款新车型，其中5款为混合动力、1款纯电，其余为燃油车。(Mexico Business News) 巴西方面，长安与CAOA合作推动本地生产，首款巴西本地产UNI-T已下线，使用适配巴西的1.5T BlueCore Flex发动机，可使用汽油、乙醇或混合燃料；工厂一期覆盖燃油、混动和插混车型，体现长安从“产品出口”转向“产业存在”。(China Daily) 这类市场非常适合贵司做CKD/SKD配套、零件本地供应、电池包维修和小型物流车/三轮车轻出行业务。

欧洲是第三类区域，但进入方式要更谨慎。长安2025年在德国发布CHANGAN、DEEPAL、AVATR三大品牌，欧洲市场先聚焦挪威、丹麦、德国、荷兰和英国，并计划到2028年覆盖欧洲主要市场；欧洲总部位于荷兰，销售公司总部设在德国慕尼黑。(CHANGAN) 2025年IAA慕尼黑车展上，长安展示DEEPAL S05、S07以及AVATR多款车型，强调“在欧洲，为欧洲”，并提出欧洲产品组合包括BEV和PHEV。(CHANGAN) 英国DEEPAL S05使用68.8kWh LFP电池，取得五星Euro NCAP，具备17项智能驾驶辅助功能，英国市场车型由泰国罗勇工厂生产，该工厂面向全球右舵市场，本地采购比例约60%。(CHANGAN) 欧洲适合贵司做技术认证、培训、电池检测设备、售后工具和合规维修体系，但不建议首期重资产建厂。

东南亚和右舵市场是第四类机会。长安泰国工厂面向全球右舵市场，并已承担英国车型生产，这说明泰国可能成为长安东南亚、澳洲、英国、部分非洲右舵市场的制造和物流枢纽。(CHANGAN) 对贵司而言，泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等市场存在二轮/三轮出行基础、物流配送需求和电池维修需求，适合把汽车售后与二/三轮轻出行服务站结合。

三、行业机会：为什么后市场和电池服务是合作突破口

全球汽车后市场规模非常大。Fortune Business Insights估算，全球汽车后市场2025年规模约4431.2亿美元，预计2034年达到6045.7亿美元，2026—2034年复合增长率约3.56%。(Fortune Business Insights) 相比整车销售，后市场的利润率更稳定、客户生命周期更长、对本地化能力要求更高，是车企海外品牌信任的核心基础。

电动车后市场增长更快。Mordor Intelligence估算，全球电动车维修服务市场2025年约248亿美元，2026年预计约298.2亿美元，到2031年预计达到751.1亿美元；其中电池诊断与再制造是增长最快的服务类型之一，高压电池和BMS服务在2025年占电动车维修服务市场约29.02%，并保持较高增速。(Mordor Intelligence) IEA数据显示，2025年全球电动汽车销量超过2000万辆，占全球新车销量约25%；中国、欧洲之外的拉美、亚太和中东市场也在快速增长。(IEA)

长安海外扩张恰好叠加这两个趋势。其海外车型组合既有燃油车、皮卡、SUV，也有混动、插混、纯电和高端智能车型。不同车型的后市场需求不同：燃油车需要传统维保、易损件、油液、制动、轮胎、空调；混动和插混需要高压安全、BMS诊断、电池热管理、发动机与电驱复合维修；纯电车需要电池包检测、模组维修、电驱电控、热管理、充电系统和软件诊断；高端智能车还需要传感器标定、ADAS校准、OTA协同和事故后电子系统检查。贵司若能把这些能力模块化，就能成为长安海外经销商体系的“能力外包商”和“区域服务补强商”。

四、贵司战略定位

贵司不应把自己定义为“配件商”或“小型维修厂”，而应对长安提出如下定位：

定位一：长安海外售后服务能力建设伙伴。
为长安海外经销商、区域代理和车队客户提供标准化维修、配件供应、移动服务、技师培训、服务质量审核、客户满意度提升方案。

定位二：新能源电池包检测、维修、再制造和安全管理伙伴。
围绕DEEPAL、AVATR、NEVO以及长安插混车型，建设高压电池检测、模组级维修、BMS数据分析、热失控风险排查、事故车电池安全检测、梯次利用和回收前处理能力。

定位三：海外轻出行和本地组装伙伴。
利用贵司二轮/三轮组装经验，在东南亚、非洲、拉美和中东部分市场，与长安经销网络共建“最后一公里出行+售后网点+电池服务”业务，既服务长安汽车客户，也开拓社区物流、园区配送、乡镇交通和共享出行场景。

定位四：区域零部件和易损件供应链伙伴。
建立面向长安车型的易损件、事故件、三电件、维修工具、检测设备、充电附件、二/三轮配套件仓储体系，提升长安海外售后响应速度。

定位五：本地化产业合作伙伴。
在长安已设生产或合作生产的国家，协助做非核心零部件本地化、电池包维修线、线束/支架/托盘/热管理小总成本地供应、CKD/SKD服务支持和售后件再制造。

五、合作总体目标

建议双方合作目标分为五年期：

第一年目标：完成合作资质、试点市场、试点车型、技术培训和首个服务中心建设；获得长安区域业务单元或总代理的认可，成为其指定服务与配件补充伙伴。

第二年目标：在2—3个重点国家建立区域服务网络，覆盖至少30—50个长安经销/服务触点，建设1个区域配件仓和1个电池检测维修中心。

第三年目标：进入车队客户、网约车、物流车、政府/企业采购客户服务体系；形成售后服务、配件、电池维修、移动服务、二/三轮组装五条收入线。

第四至第五年目标：在中东、拉美、东南亚至少形成两个区域利润中心；与长安共同开发本地化售后件、认证电池维修流程和服务培训学院；在部分市场争取成为长安授权的区域后市场合作伙伴。

量化目标建议如下：五年内覆盖海外长安保有客户10万—20万辆，服务网点100—200个，区域配件满足率达到90%以上，常用件48小时内供货率达到85%以上，电池检测维修年处理能力达到3000—8000套，二/三轮组装年产能达到2万—5万辆，综合售后毛利率保持在25%—38%区间。

六、目标市场选择

1. 第一优先级：中东和非洲

首推国家：阿联酋、沙特、伊拉克、阿曼、埃及、肯尼亚。
合作切入：长安已有用户基础和服务布局，贵司可从配件仓、服务培训、电池检测和移动维修切入。中东客户对服务体验、配件速度和车辆可靠性非常敏感；非洲客户更重视价格、耐用性、维修便利和低成本配件。长安已在中东非洲实现较快增长，2024年销量8.3万辆，且有迪拜零部件配送中心和巴格达大型服务综合体，这表明区域服务升级需求明确。(Zawya)

建议模式：在迪拜或沙特建立区域零部件仓和培训中心，在伊拉克/埃及/肯尼亚建设轻资产服务站。迪拜适合做贸易、仓储和转口，沙特适合做品牌示范和高价值客户服务，伊拉克适合做维修和零件高周转，埃及和肯尼亚适合导入二/三轮组装和商用维保。

2. 第二优先级：拉美

首推国家：墨西哥、巴西、智利、秘鲁、哥伦比亚。
合作切入：墨西哥长安计划扩大经销网络并提升市占率，车型覆盖燃油、混动和纯电；巴西已进入本地化生产阶段。(Mexico Business News) 拉美市场的痛点是配件周期长、道路条件复杂、维修能力不均衡、金融成本较高、客户对保值率敏感。贵司可通过配件仓、电池包维修、事故件供应、车队维保和本地组装配套进入。

建议模式：墨西哥先做服务网络和配件仓，巴西围绕CAOA合作体系探索本地化零部件和电池维修中心，智利/秘鲁做高海拔和复杂路况场景下的电池健康检测与底盘易损件服务。

3. 第三优先级：东南亚与右舵市场

首推国家：泰国、印尼、马来西亚、菲律宾、新加坡、澳大利亚。
合作切入：泰国罗勇工厂已成为右舵市场枢纽，英国DEEPAL S05由该工厂生产且本地采购比例较高。(CHANGAN) 东南亚有庞大二轮车、三轮车和小型物流车需求，同时电动车和混动车渗透率提升，特别适合把“汽车服务站+二/三轮组装+电池服务”合并成区域微型交通生态。

建议模式：泰国建立电池包维修和培训中心；印尼/菲律宾做二轮三轮组装与社区物流；马来西亚和新加坡做高标准电池检测、诊断设备和培训。

4. 第四优先级：欧洲

首推国家：英国、德国、荷兰、挪威、波兰、西班牙、意大利。
合作切入：长安已在欧洲发布三大品牌，先进入挪威、丹麦、德国、荷兰、英国，并计划到2028年覆盖主要欧洲市场。(CHANGAN) 欧洲市场合规复杂，适合贵司做技术服务、培训、诊断设备、远程支持、电池健康报告、二手车电池评估和事故后电池安全检测，不建议前期做重资产维修网点。

建议模式：以英国或荷兰为服务标准开发中心，输出SOP、培训、检测设备和电池健康认证，后续再配合长安经销商扩展服务网络。

七、产品与服务设计

模块一：长安授权综合售后服务中心

服务内容包括定期保养、故障维修、事故维修、钣喷、轮胎、制动、空调、底盘、ADAS校准、软件诊断、PDI新车交付检查、二手车认证检测、召回协助和延保服务。对燃油车，重点是高性价比易损件和快速维修；对混动/插混车，重点是双系统诊断；对纯电车，重点是高压安全、BMS、电驱、热管理和充电系统。

服务中心分三级：A级中心具备高压电池拆装、模组维修和复杂诊断能力；B级中心具备高压安全检测、常规维修和配件更换能力；C级网点承担快修、保养、轮胎、基础检测和客户接待。A级中心每个国家1—2个，B级中心每个重点城市1个，C级网点依托现有经销商或独立维修网络布局。

盈利来源包括工时费、配件毛利、保险事故维修、延保服务、车队维保合同、检测报告、二手车认证、移动上门服务、客户会员套餐。与长安合作时，可按授权服务、服务外包、经销商能力补充、车队服务商四种方式签约。

模块二：区域零部件与易损件仓

海外客户最怕“车坏了等件一个月”。中国品牌海外口碑的关键，不只是车价，而是服务速度。贵司可建设“区域中心仓+国家前置仓+经销商安全库存”的三级体系。中心仓负责高价值件、事故件、三电件、慢周转件；国家前置仓负责常用件、易损件；经销商安全库存负责滤芯、刹车片、灯具、雨刮、传感器、常用悬挂件、轮胎、油液和充电附件。

建议首批SKU分为四类：
第一类是高频易损件：空滤、机滤、空调滤、刹车片、刹车盘、雨刮、火花塞、皮带、轮胎、蓄电池、灯泡、保险丝、油液。
第二类是事故件：保险杠、翼子板、前后灯、散热器、水箱框架、玻璃、门板、后视镜、雷达支架。
第三类是新能源件：高压线束、BMS采样线、冷却板、水泵、PTC、OBC、DC/DC、充电口、继电器、绝缘检测模块。
第四类是工具设备：高压绝缘工具、举升设备、诊断仪、ADAS标定设备、电池拆装平台、模组测试设备、热管理检漏设备。

贵司可以向长安提出共建“海外售后件保障计划”：长安提供车型BOM、配件编码、质量标准和授权采购清单；贵司负责仓储、预测、配送、库存周转和部分本地化替代件开发。双方可约定关键件供货时效、库存周转目标和呆滞库存处理机制。

模块三：电池包检测、维修、再制造中心

这是贵司最有差异化的合作切入点。电动车售后维修不是传统修理厂可以轻易承接的业务，涉及高压安全、热失控风险、BMS数据、绝缘检测、模组一致性、SOC/SOH估算、密封与气密、碰撞后安全判断、运输合规、消防要求和环保回收。Mordor Intelligence的研究也指出，电动车维修服务中高压电池和BMS服务占据重要份额，电池诊断与再制造是增长最快的服务类型之一。(Mordor Intelligence)

建议电池中心分为四条业务线：

第一条是检测线。为新车交付、保修期内异常、事故车、二手车和车队客户提供电池健康报告。检测项目包括容量估算、内阻一致性、单体压差、温差、绝缘电阻、热管理效率、充放电曲线、故障码、历史快充比例、异常碰撞数据和涉水风险。

第二条是维修线。承接非结构损伤电池包的外部附件更换、BMS线束修复、冷却系统维修、模组均衡、接插件更换、继电器/熔断器更换、密封修复和气密测试。原则上，涉及电芯级维修必须取得长安或电池供应商技术授权，不建议私自拆解核心电芯。

第三条是再制造线。对过保、事故、车队退役电池包进行模组分级、可用模组重组、储能梯次利用、低速车/三轮车电池包再制造。该业务必须建立追溯系统，记录电池来源、检测结果、维修过程、出厂测试和责任边界。

第四条是安全与培训线。为长安经销商、消防、保险公司、拖车公司和二手车商提供高压安全培训、事故车处置培训、热失控预案、涉水车处置、仓储消防和运输包装规范。

与长安合作的关键，是把贵司电池能力纳入其质量和保修体系，而不是做灰色维修。建议贵司争取“长安海外授权电池诊断/维修试点中心”身份，先从非核心高风险项目开始，例如检测、拆装、附件更换、密封、热管理、线束和BMS外部故障，再逐步进入模组维修和再制造。

模块四：二轮/三轮组装与轻出行业务

贵司拥有二轮、三轮组装能力，这部分不应独立于长安汽车业务，而应设计成“长安海外渠道的增值业务”。在东南亚、非洲、拉美和部分中东市场，汽车经销商常常面临展厅客流有限、售后低频、社区触达不足的问题。二轮/三轮轻出行产品可以增加渠道活跃度，形成“汽车+轻出行+电池服务+社区物流”的组合。

产品方向包括：
城市配送电动二轮车、外卖/快递电动三轮车、园区巡逻车、小型冷链三轮车、农用三轮车、旅游景区接驳车、社区换电车、低速清洁车。
客户方向包括：
外卖平台、快递公司、园区物业、农产品市场、酒店景区、政府市政、大学校园、工厂园区、乡镇个体经营者。

与长安协同方式包括：
在长安经销商处设置轻出行展示角；
由长安车队客户引入二/三轮配送车辆；
与长安新能源用户共用充电/检测/电池服务能力；
由贵司承担售后、电池和组装，长安提供品牌背书或渠道入口；
在不适合使用长安品牌的情况下，以贵司自有品牌运营，避免影响长安乘用车品牌定位。

二/三轮业务的核心不是追求高端，而是低成本、易维修、配件通用、续航稳定、电池安全、金融租赁和售后便利。建议采用“整车销售+电池租赁+维保包+车队管理平台”的模式，提高持续收入。

模块五：车队维保与数字化平台

长安海外增长会带来大量B端客户，包括网约车、租赁公司、物流公司、政府采购、企业用车、机场酒店、工程公司和经销商试驾车队。B端客户关注车辆出勤率、维修成本、配件时效、残值和电池健康。贵司可建立车队维保平台，为客户提供固定月费服务。

服务包可分为：
基础包：保养、检查、道路救援、常用件折扣。
增强包：轮胎、制动、空调、软件诊断、上门服务。
新能源包：电池健康监测、高压检测、充电系统维护、热管理检查。
全包：保养、维修、事故协助、备用车、电池报告、残值管理。

数字平台应包括车辆档案、维修记录、配件库存、客户预约、技师工单、故障码记录、电池SOH报告、车队成本分析、配件预测和客户满意度。平台不一定要一开始做得很复杂，但必须能沉淀数据，因为数据会成为与长安谈判的筹码：谁掌握海外车辆使用和维修数据，谁就能帮助主机厂改进质量、优化配件、提升客户满意度。

八、商业模式与收入结构

1. 收入来源

第一，授权售后工时收入。包括保养、维修、检测、钣喷、诊断、高压检测、ADAS校准等。工时毛利通常高于配件贸易，是服务中心利润基础。

第二，配件销售毛利。包括长安原厂件、认证替代件、易损件、本地化件、事故件和新能源三电附件。关键是建立合规边界：涉及保修和安全件必须使用长安认可件；非保修、非安全、易损类可探索认证替代件。

第三，电池检测维修收入。包括电池健康报告、事故车安全评估、过保电池维修、模组均衡、BMS故障处理、热管理维修、梯次利用包再制造。该部分单价高、技术门槛高、客户信任要求高。

第四，车队维保合同。按车辆数收取月费或年费，收入稳定，可形成规模效应。

第五，二/三轮组装销售。包括整车销售、零件销售、电池租赁、维保包和金融分期收益。

第六，培训与认证收入。为经销商、维修厂、保险公司、拖车公司、职业学校提供课程、证书、工具包和安全规范。

第七，本地化供应收入。向长安海外工厂、总代理、经销商供应本地化售后件、线束支架、电池托盘、充电附件、维修工具、诊断设备等。

2. 合作分成模式

与长安或其总代理可采用四种合同模式：

模式A：服务授权模式。贵司投资服务中心，长安授权并提供技术标准，贵司按服务收入自营，向长安支付认证费或接受年度考核。

模式B：联合运营模式。双方共同指定服务网点，长安提供品牌与客户入口，贵司提供人员、设备和运营，收入按约定分成。

模式C：供应商模式。贵司作为配件、电池维修、培训或设备供应商，按产品/服务订单收费。

模式D：区域运营商模式。贵司承担某一区域售后网络建设、培训、仓储和服务质量管理，按车辆保有量、服务量和KPI获取管理费与服务利润。

建议首期采用“模式B+模式C”，降低长安决策门槛；中期争取“模式D”，形成区域护城河。

九、运营体系设计

1. 组织架构

建议设立“长安海外合作事业部”，下设六个中心：

市场与合作中心：负责长安集团、区域公司、总代理、经销商、政府和大客户对接。
售后运营中心：负责服务网点、SOP、工时、质量、客户满意度。
零部件供应链中心：负责采购、仓储、库存、物流、配件编码和价格体系。
电池技术中心：负责电池检测维修、技术培训、安全管理、再制造和回收。
轻出行事业中心：负责二/三轮组装、渠道、车队客户和售后。
合规财务中心：负责海外公司、税务、认证、环保、劳动、安全和资金管理。

2. 人员配置

首个试点国家最低配置建议为：项目总经理1人，长安合作经理1人，售后经理1人，配件经理1人，电池工程师2—3人，高压技师4—6人，机电维修技师8—12人，钣喷合作技师若干，仓储物流4—6人，培训师1—2人，财务合规2人，客户服务3—5人。

区域中心成熟后，应建立“中方技术骨干+本地运营团队”的结构。中方团队负责标准、技术、质量和关键客户；本地团队负责日常运营、客户沟通、政府关系和人工成本控制。长安强调本地化经营，贵司也必须本地化，否则难以获得长期合作信任。

3. 标准流程

所有网点必须建立十类SOP：
客户接待SOP、车辆检查SOP、诊断SOP、报价SOP、维修SOP、质检SOP、交车SOP、投诉SOP、配件索赔SOP、高压安全SOP。
电池业务另需建立：高压断电SOP、绝缘检测SOP、电池拆装SOP、气密测试SOP、事故车隔离SOP、热失控应急SOP、电池运输SOP、电池仓储消防SOP。

4. 信息系统

信息系统不必一步到位，但首期必须具备以下功能：
VIN车辆档案、客户档案、维修履历、配件库存、工单管理、维修照片、故障码上传、电池SOH报告、结算、KPI看板。
中期应与长安或总代理系统对接，实现配件预测、质量反馈、保修索赔、召回管理和客户满意度追踪。

十、市场进入路径

阶段一：0—6个月，建立合作资格和样板能力

第一步，向长安提交合作白皮书。重点展示贵司工厂能力、售后经验、电池包生产维修能力、二/三轮组装能力、海外落地资源、资金能力和质量体系。白皮书应附上设备清单、工程师资质、服务SOP样本、典型维修案例、产能数据和合规证书。

第二步，选择一个试点区域。建议优先选择阿联酋/沙特/墨西哥/泰国之一。若贵司已有海外资源，应优先选择已有公司、仓库、客户或渠道的国家。

第三步，争取长安区域业务单元或总代理授权。不要一开始要求“全球独家”，而应提出“某国/某城市/某类业务试点”。例如：“长安中东电池检测维修试点伙伴”“长安墨西哥车队售后服务补充伙伴”“长安泰国右舵市场电池培训与维修伙伴”。

第四步，建设样板服务中心。样板中心不一定面积很大，但必须专业：高压安全区、电池隔离区、配件区、客户接待区、培训区、工具墙、SOP看板、消防设施、PPE装备齐全。

第五步，完成首批培训。邀请长安技术人员或总代理售后经理参与认证，形成共同培训记录。

阶段二：6—24个月，形成区域服务网络

在试点成功后，扩展到3—5个城市或20—30个合作网点。此阶段重点不是铺太多门店，而是建立“中心仓+移动服务+认证维修点”组合。中心仓解决配件，移动服务解决客户便利，认证维修点解决覆盖。

同时启动车队客户。优先开发出租车、网约车、租赁、物流、政府采购和企业车队。车队客户能带来稳定维保量，并能形成真实数据，帮助向长安证明贵司价值。

电池中心在此阶段应完成从“检测”到“维修”的升级。先做电池健康报告和事故车安全检测，再进入热管理、BMS线束、附件和模组级处理。

二/三轮业务可选择1—2个城市试点。不要先大规模建产能，而应先测试产品适配、售后成本、电池衰减、客户付款能力和监管要求。

阶段三：24—60个月，本地化和规模化

当服务量稳定后，贵司应推动本地化：
本地采购易损件和低风险件；
本地组装二/三轮车；
本地建设电池维修和梯次利用线；
本地培养技师和培训师；
本地开发保险公司、金融公司和车队客户；
与长安共同制定区域后市场服务标准。

此阶段目标是从“项目合作”升级为“区域战略合作”。贵司可争取参与长安海外售后规划、配件预测、服务网络建设和质量改进会议，成为长安海外业务不可替代的一部分。

十一、财务测算框架

由于未获得贵司真实成本、厂房、人员、目标国家税率和长安授权条件，以下为模型框架，便于内部测算。

1. 单个国家首期投入

轻资产试点投入：
服务中心租赁与装修：30万—80万美元。
维修设备与工具：20万—60万美元。
高压电池检测设备：20万—80万美元。
首批配件库存：50万—150万美元。
人员与培训：20万—50万美元。
认证、法律、注册和保险：10万—30万美元。
运营周转资金：50万—150万美元。
合计约200万—600万美元。

如果建设区域电池维修中心和大型仓库，投入可能上升到800万—1500万美元。建议第一年不要盲目重资产，应先以可复制样板验证业务。

2. 收入测算逻辑

假设某国家长安保有量5万辆，第一年贵司能触达10%，即5000辆；每辆年均售后消费300—600美元，则基础售后收入150万—300万美元。若配件毛利率25%—35%，工时毛利率40%—60%，基础售后可覆盖一部分固定成本。

若开发车队客户3000辆，每车每年维保合同400—800美元，则增加120万—240万美元收入。若电池检测维修每年处理1000套，单套收入300—1500美元，则增加30万—150万美元。若二/三轮组装销售1万辆，单车毛利80—200美元，则增加80万—200万美元毛利。成熟后，单国业务可形成500万—2000万美元年收入规模，关键取决于长安保有量、授权范围和贵司运营效率。

3. 盈亏平衡

轻资产服务中心通常需要12—24个月达到盈亏平衡；配件仓和电池中心因为库存和设备投入较高，可能需要24—36个月。若能拿到车队维保合同、保险事故维修和长安授权保修业务，盈亏平衡会明显提前。若只依靠零散个人客户，回收期会拉长。

4. 资本策略

建议采用“国内总部控股+海外SPV+本地合作方参股”的结构。长安合作项目不要一开始让本地经销商过度控股，否则贵司未来扩张受限；但可给本地合作方10%—30%股权或利润分成，换取牌照、场地、客户和政府资源。电池业务和技术平台应由贵司控股，保持核心能力。

十二、对长安的价值主张

向长安谈判时，应避免只说“我们能提供配件和维修”。应明确讲出对长安的战略价值：

第一，提升海外客户满意度。
长安海外销量增长后，客户投诉往往集中在配件等待、维修不专业、电池问题判断慢、服务价格不透明。贵司能用标准化服务中心、配件仓和培训体系降低投诉。

第二，保护品牌口碑。
海外市场早期用户对中国品牌仍有疑虑，售后体验直接影响复购和转介绍。尤其新能源车，一旦发生电池故障、充电故障或事故车处理不当，会迅速影响品牌声誉。

第三，降低经销商运营压力。
很多海外经销商擅长卖车，不一定擅长新能源维修、电池诊断和技术培训。贵司可作为区域技术后台，帮助经销商提升服务能力。

第四，支持本地化战略。
长安2030海外150万辆目标需要本地服务、本地供应和本地人才。贵司可提供工厂、组装、维修、培训和本地供应链能力，与长安“本地化经营”方向一致。(CHANGAN)

第五，形成新能源后市场闭环。
从新车PDI、电池健康检测、保修期内诊断、过保维修、二手车评估、退役电池梯次利用到回收前处理，贵司可帮助长安建立完整生命周期服务。

十三、谈判方案

1. 第一轮接触材料

建议准备五份文件：
《公司能力介绍》：展示工厂、产线、人员、证书、客户、海外经验。
《长安海外售后合作建议书》：针对长安海外痛点提出解决方案。
《电池包检测维修技术方案》：展示设备、流程、安全体系和案例。
《目标市场试点计划》：明确国家、投入、时间表、KPI。
《合作模式与商务条款草案》：列出授权、分成、采购、质量、数据、品牌使用等条款。

2. 关键诉求

向长安提出以下诉求：
授权使用长安车型维修资料、诊断权限和配件编码；
获得指定区域服务试点资格；
获得部分原厂件或认证件采购渠道；
参与长安经销商培训；
获得电池维修技术边界和安全规范；
允许在试点市场使用“长安授权/认证服务伙伴”标识；
建立质量反馈和保修索赔接口；
在试点成功后享有区域扩展优先权。

3. 长安可能关心的问题

长安会关注贵司是否有足够资金、是否懂海外合规、是否会影响经销商利益、是否能保证服务质量、是否会泄露技术资料、是否有电池安全事故风险、是否能使用原厂件、是否会私自改装车辆、是否能稳定供应。贵司应提前准备答案。

对经销商冲突，可采用“赋能而非替代”策略：贵司不抢新车销售，不直接挖经销商客户，而是为经销商提供电池检测、复杂维修、配件供应、培训和移动服务。对技术保密，可签署NDA和数据权限协议。对电池安全，可建立保险、消防、隔离区、人员认证和责任边界。

十四、合规与风险管理

1. 授权风险

未获得主机厂授权的新能源维修容易引发保修、责任和安全争议。贵司必须争取长安正式认可，至少在试点阶段取得区域总代理或经销商集团书面授权。涉及高压电池内部维修时，更要明确哪些项目可做、哪些项目必须返回主机厂或指定供应商。

2. 产品责任风险

电池维修、二/三轮组装、配件替代都可能产生产品责任。必须购买产品责任险、职业责任险、公众责任险和财产险。所有维修必须留档，包括照片、检测数据、工单、客户签字和出厂检测。

3. 知识产权和品牌风险

不得未经授权使用长安商标。对外宣传应区分“长安授权业务”和“贵司自有业务”。二/三轮产品若不属于长安授权，不应让消费者误以为是长安生产。

4. 数据合规风险

车辆数据、电池数据、客户数据在欧洲、中东和拉美均可能受隐私法规约束。系统设计必须遵守当地数据保护要求，客户授权、数据存储、跨境传输和删除机制要清晰。

5. 环保与危险品风险

电池包属于高风险产品，运输、仓储、拆解、回收必须符合当地危险品、消防和环保要求。废电池、电解液污染、事故包隔离和热失控应急是红线。

6. 汇率与库存风险

海外配件仓容易出现汇率波动、库存积压和车型迭代风险。建议与长安约定最低安全库存、滞销件退换、联合预测和价格调整机制。

7. 政治与贸易风险

欧洲、北美部分市场对中国汽车和电池存在关税、原产地和数据安全审查。贵司应优先选择政策风险较低、长安已有明确布局且售后需求强的国家。

十五、品牌与营销策略

1. 对长安客户

核心话术：
“更快配件、更专业新能源维修、更透明价格、更安全电池检测。”
客户服务产品包括：首年免费电池健康报告、长安车主保养套餐、过保延保包、长途出行检查、雨季涉水检查、沙漠/高温地区热管理检查、二手车认证报告。

2. 对经销商

核心话术：
“帮助你提升售后利润和客户满意度，而不是替代你。”
提供经销商工具包：技师培训、复杂故障外包、电池检测报告、配件快速供应、移动服务支持、客户投诉处理、服务KPI看板。

3. 对车队客户

核心话术：
“降低停驶时间，锁定维保成本，管理电池残值。”
提供车队仪表盘、月度成本报告、电池健康报告、预防性维修计划、备用车协调、移动维修。

4. 对政府和产业园

核心话术：
“本地就业、本地培训、绿色维修、电池循环利用。”
争取职业学校合作、技师认证、绿色交通项目、低速配送车辆示范、园区充电与维修一体化。

十六、技术路线

1. 电池包能力建设路线

第一阶段：检测和安全。
建立绝缘检测、故障码读取、SOH估算、热管理检查、事故包隔离、PPE和消防流程。

第二阶段：附件维修。
处理高压连接器、线束、BMS外部采样线、冷却管路、继电器、熔断器、密封件、充电接口等。

第三阶段：模组级维修。
在长安授权下进行模组更换、均衡、分容、气密、热管理复测。

第四阶段：再制造和梯次利用。
对退役模组进行分级，用于储能、二/三轮、园区车、应急电源等低风险场景。

2. 诊断能力

应建立多品牌诊断能力，但长安业务要优先争取官方诊断权限。诊断项目包括动力系统、底盘、车身、ADAS、热管理、BMS、OBC、DC/DC、电驱、电控、充电故障和OTA版本核验。

3. 质量体系

建议按IATF 16949思路建立售后件质量管理，按ISO 45001思路建立职业健康安全，按ISO 14001思路建立环境管理。即便不立即认证，也应按这些体系设计流程。

十七、二/三轮业务专项计划

二/三轮业务应服从长安海外生态，不宜喧宾夺主。建议在东南亚、非洲和拉美采用“本地组装+电池服务+车队租赁”模式。

产品分层：
经济型二轮车：面向个人通勤和外卖骑手。
载货三轮车：面向快递、农贸、社区配送。
高耐久三轮车：面向非洲乡镇、矿区、农场。
电池租赁版：降低购车门槛，贵司保留电池资产。
车队定制版：面向平台客户，带GPS、后台、维保包。

与长安协同：
利用长安经销商门店作为展示和售后点；
长安车主可享二轮/三轮租赁优惠；
物流车队可同时采购长安汽车和贵司三轮车；
电池检测中心同时服务汽车电池和轻出行电池；
通过长安区域活动提升贵司品牌可信度。

需要注意的是，二/三轮产品不要直接挂长安品牌，除非获得正式授权。更稳妥的方式是使用贵司自有品牌，标注“服务网络合作伙伴”或“渠道合作产品”。

十八、重点市场行动方案

中东试点：迪拜+沙特

迪拜作为区域仓储和贸易中心，适合建设中东零部件补充仓、电池检测中心和培训中心。沙特作为高销量市场，适合建设品牌示范服务中心。第一年目标是服务长安经销商和车队客户，形成电池检测、快速配件和高温环境热管理检查特色服务。第二年向阿曼、伊拉克、巴林、卡塔尔扩展。

墨西哥试点

墨西哥长安经销网络扩张目标明确，且混动和纯电车型导入较多。(Mexico Business News) 贵司可与长安墨西哥或其经销商集团谈判，建设中心仓、车队维保和电池检测能力。墨西哥还可辐射中美洲，但必须注意当地认证、劳工和安全环境。

巴西试点

巴西长安本地化生产启动后，将产生本地供应链和售后件需求。(China Daily) 贵司应重点跟进CAOA体系，争取成为售后件、电池维修、工装设备或本地组装配套供应商。巴西市场税制复杂，不建议一开始独资重资产，宜与本地伙伴合作。

泰国试点

泰国适合做东南亚技术中心。长安罗勇工厂已承担右舵市场生产，且英国DEEPAL S05由泰国工厂供应。(CHANGAN) 贵司可在泰国建设电池检测培训中心，同时发展二/三轮组装和东盟配件供应。

英国/欧洲试点

欧洲试点应以“技术服务+培训+电池健康认证”轻资产进入。长安英国DEEPAL S05已经上市，车型强调安全、长续航和本地调校。(CHANGAN) 贵司可为经销商提供高压维修培训、事故车电池检测、二手车电池SOH报告和专用工具设备。

十九、实施时间表

0—3个月

完成内部立项、目标市场选择、资料准备、长安集团及区域公司接触。输出合作建议书、技术白皮书、试点预算和样板中心设计。同步筛选本地法律、税务、仓储和服务场地。

3—6个月

签署NDA和试点MOU。完成首个试点服务中心建设，采购设备和配件，派出技术团队，邀请长安或总代理审核。完成首批技师培训和电池安全演练。

6—12个月

开始正式运营。服务首批长安车主和经销商客户，建立配件库存模型，推出电池健康报告，开发车队客户。月度向长安提交服务数据、客户满意度和质量反馈。

12—24个月

复制到第二和第三城市。建设区域中心仓，推出移动服务车，形成车队维保合同。二/三轮业务小批量试点，电池维修从检测升级到附件维修。

24—36个月

形成国家级服务网络。争取长安区域授权升级，建设电池维修中心，参与保修和召回协助。开始本地化配件开发。

36—60个月

进入多国运营。形成中东、拉美或东南亚区域中心。与长安共同制定海外售后服务标准、电池维修标准和培训认证体系。推动二/三轮组装产能和电池梯次利用商业化。

二十、KPI体系

合作初期KPI：
授权试点完成时间、服务中心开业时间、首批培训人数、首批SKU库存、长安审核通过率、首批客户满意度。

运营KPI：
预约响应时间、一次修复率、配件满足率、平均维修周期、客户满意度、投诉关闭时间、工位利用率、技师效率、库存周转天数。

电池KPI：
检测报告数量、事故包安全处置数量、高压维修零事故、SOH报告准确率、返修率、维修后质保索赔率、热失控事件为零。

财务KPI：
月收入、毛利率、现金流、库存周转、车队合同金额、配件呆滞率、客户复购率、单车年服务收入。

战略KPI：
覆盖长安保有车辆数、合作经销商数量、国家复制数量、长安区域授权等级、培训认证人数、本地化采购比例。

二十一、风险应对方案

长安授权推进慢：先从总代理、经销商集团和车队客户切入，形成服务数据后反向推动长安集团认可。
经销商抵触：明确不抢销售，给经销商分成和技术支持。
电池安全风险：只做授权边界内项目，建立隔离区、消防、保险和全流程记录。
配件库存积压：采用ABC分类、滚动预测和长安共同备货。
当地政策变化：选择多国分散布局，不把全部资产押在单一市场。
人员能力不足：建立培训学院和认证等级，核心岗位由中方工程师带教。
客户不信任：用长安授权背书、透明价格、电池报告和质保承诺建立信任。
现金流压力：先轻资产试点，以车队合同和配件周转支撑扩张，不盲目建厂。

二十二、结论与建议

长安海外业务已经具备规模，但全球份额仍有很大提升空间。2025年海外销量63.7万辆，约占自身总销量21.9%，相对中国汽车出口盘子约9%左右，相对全球新车市场约0.64%。这说明长安已是中国车企出海的重要玩家，但距离2030年海外150万辆目标仍需要强大的本地化服务、配件、电池和生态伙伴支撑。(CNInfo)

贵司最有价值的切入点不是整车销售，而是“后市场+电池+轻出行+本地化运营”。建议优先从中东、墨西哥/巴西、泰国三个方向启动，采用轻资产样板中心方式，先获得长安区域授权或总代理试点，再逐步扩大到区域仓、电池维修中心、车队维保和二/三轮组装。

本计划的核心逻辑是：长安负责品牌、车型、渠道和全球战略；贵司负责服务落地、配件效率、电池安全、轻出行补充和本地化运营。只要贵司能把“服务质量、配件速度、电池能力、海外合规、数据系统”做成标准化产品，就有机会从单一供应商升级为长安海外业务的长期生态伙伴。