Sim. Cruzei o manifesto “Demissão com Dignidade” com pesquisas, legislação e práticas publicadas nos Estados Unidos e na Europa, olhando especialmente para sinais que devem ganhar força em 2027 e 2028.

A conclusão principal é que o seu manifesto está muito alinhado com a direção internacional. Ele propõe trocar a pergunta “como demitir sem risco?” por “como encerrar uma relação de trabalho sem retirar dignidade, agência e chance de recomeçar?”, acrescentando clareza, responsabilidade da liderança e apoio concreto depois da conversa. (demitir-com-dignidade.pdf) E ele acerta particularmente ao afirmar que o desligamento termina juridicamente, mas seu impacto continua — para quem sai e para quem permanece. (demitir-com-dignidade.pdf)

O que acredito que veremos com força em RH em 2027–2028

Não trataria estas tendências como “previsões certas”. São uma síntese dos sinais de 2025–2026 do World Economic Forum, Gartner, CIPD, União Europeia e das empresas que estão sendo reconhecidas hoje por experiência de pessoas.

Tendência	O que está acontecendo	Implicação para desligamentos
1. “Redeploy before you dismiss”	O WEF informa que 85% dos empregadores pretendem priorizar upskilling e que cerca de metade pretende mover pessoas de funções em declínio para funções em crescimento. (World Economic Forum)	Antes de aprovar uma demissão estrutural, o RH deverá provar que verificou vagas internas, projetos, redução/reconfiguração de função e reskilling.
2. Organização humano + IA	Para 2026, Gartner coloca entre as prioridades de CHROs IA no RH, redesign do trabalho humano-máquina, liderança para mudança e cultura. O WEF estima que 39% das competências centrais mudarão até 2030. (Gartner)	A pergunta deixará de ser apenas “qual cargo eliminamos?” e passará a ser “quais tarefas desaparecem, quais permanecem humanas e como fazemos a transição das pessoas?”.
3. IA de RH auditável, explicável e revisável	A União Europeia classificou aplicações de IA em emprego entre as áreas de alto risco; as regras de alto risco do Annex III entram em aplicação em 2 de dezembro de 2027, enquanto determinadas regras para IA incorporada a produtos vão até 2 de agosto de 2028. (Digital Strategy)	Algoritmo não deveria ser “a pessoa que demite”. Seleção para redução de quadro precisará de critérios documentados, testes de impacto, supervisão humana e possibilidade de correção.
4. Apoio começa antes da demissão	Em 2026 a UE ampliou seu European Globalisation Adjustment Fund para apoiar também trabalhadores em risco de perder o emprego, oferecendo capacitação, certificação, orientação de carreira e busca de emprego antes da saída. (Employment, Social Affairs and Inclusion)	O offboarding começa quando a transformação organizacional é decidida — não no dia da reunião de desligamento.
5. Transparência e participação	A UE exige consulta prévia a representantes dos trabalhadores em redundâncias coletivas, tratando alternativas, redução do número de desligamentos, redeployment e treinamento. Nos EUA, o WARN Act exige, para situações abrangidas, 60 dias de aviso prévio. (Employment, Social Affairs and Inclusion)	A “demissão-surpresa” tende a parecer cada vez mais antiquada em grandes reestruturações.
6. Offboarding como experiência de 30–90 dias	Great Place to Work relata que, depois de layoffs, empregados apontam como fatores de reconstrução de confiança maior comunicação dos gestores, pacotes de saída mais generosos, transparência sobre motivos e outplacement. (Great Place To Work®)	A empresa deixa de entregar apenas TRCT e começa a administrar uma verdadeira jornada de transição.
7. Experiência de quem fica passa a ser KPI	Empresas de alta confiança trabalham comunicação, escuta e acompanhamento depois de reorganizações. Na Calix, por exemplo, 84% dos empregados disseram confiar que demissões seriam usadas somente como último recurso. (Great Place To Work®)	“Survivor experience” entra no mesmo painel da experiência de quem saiu.
8. Sustentabilidade humana	Deloitte e CIPD vêm apontando maior preocupação com bem-estar, capacidade humana, reskilling e desenho responsável da adoção de IA. (Deloitte)	O custo psicológico de uma transformação entra na decisão de RH, e não apenas o saving financeiro.

Há uma lógica importante por trás disso. O WEF estima que 170 milhões de empregos poderão ser criados e 92 milhões deslocados até 2030; o problema, portanto, não é simplesmente “o emprego vai acabar”, mas uma enorme transição entre competências, trabalhos e pessoas. (World Economic Forum)

Isso muda radicalmente o papel de RH.

O que empresas reconhecidas por excelência em pessoas estão fazendo

Nos EUA, o ranking Fortune/Great Place to Work de 2026 coloca Synchrony, Hilton, Cisco, American Express e Wegmans nas cinco primeiras posições. Na Europa, a lista de 2025 — a mais recente disponível nesse ranking europeu — começa com DHL Express, Hilton, AbbVie, Stryker e Cisco. Essas avaliações consideram confiança na liderança, respeito individual, desenvolvimento, benefícios, bem-estar, justiça e qualidade da experiência das pessoas. (Great Place To Work®)

O mais interessante, porém, são comportamentos concretos.

Hilton é um caso especialmente relevante para o seu projeto. A empresa é #2 nos EUA em 2026 e foi #1 no ranking mundial de 2025. Durante uma grande crise e redução de quadro, trabalhou para ajudar profissionais afetados a conseguir trabalho inclusive em outras empresas, ao mesmo tempo em que aumentava a comunicação para preservar confiança. (Great Place To Work®)

Airbnb virou um estudo de caso importante sobre desligamentos. Na reestruturação de 2020, criou um Alumni Talent Directory, transformou parte da equipe de recrutamento em Alumni Placement Team, continuou determinado suporte de saúde e ofereceu apoio de saúde mental. (Airbnb Newsroom) Uma pesquisa acadêmica posterior sobre esse episódio encontrou algo muito próximo do seu manifesto: justiça interpessoal — dignidade, cortesia e respeito — e justiça informacional — explicações verdadeiras e suficientes — tiveram relação particularmente importante com confiança, satisfação, cinismo e exaustão emocional. (MDPI)

Stripe, em sua redução de 2022, publicou a decisão assumindo explicitamente a responsabilidade dos fundadores e ofereceu, nos EUA, pelo menos 14 semanas de severance, pagamento do bônus anual e férias não utilizadas, entre outras medidas. (Stripe)

Na Europa, SAP ofereceu um sinal particularmente importante sobre o futuro: em sua transformação de aproximadamente 8 mil posições anunciada em 2024, disse esperar que a maior parte fosse tratada por programas de saída voluntária e requalificação interna. (SAP)

E existe um precedente europeu mais antigo, mas ainda muito interessante conceitualmente: o Nokia Bridge Program. O programa estruturou cinco caminhos para trabalhadores afetados por reestruturações, incluindo outro emprego dentro da Nokia, colocação externa, aconselhamento de carreira e apoio ao empreendedorismo. (Nokia Corporation | Nokia)

A evolução é nítida: outplacement está deixando de ser “te damos um curso de currículo” e se tornando transition management.

Como eu adaptaria esse modelo ao Brasil

Eu criaria uma política chamada, por exemplo, Transição com Dignidade, colocando uma camada humana acima do mínimo jurídico, e não em substituição a ele.

1. Antes de autorizar uma demissão estrutural: “Gate de alternativas”

A liderança precisaria responder formalmente: há outra posição? Há projeto temporário? É possível reskilling? É possível transferência? Há redução natural de quadro? Há saída voluntária? Há possibilidade de redesenhar tarefas com IA antes de eliminar o emprego?

Isso importa particularmente porque o WEF relata que cerca de metade dos empregadores já planeja transferir trabalhadores de funções em declínio para funções em crescimento. (World Economic Forum)

Eu faria o RH registrar isso em um Transition Decision Record. Não precisa ser mostrado integralmente ao trabalhador, mas obriga a organização a provar para si mesma que a demissão realmente foi a última alternativa razoável.

2. Criar uma auditoria de justiça antes da seleção

Se dez posições semelhantes existem e três serão eliminadas, alguém deve conseguir responder com clareza por que aquelas três.

Critérios devem ser objetivos, consistentes e testados para efeitos discriminatórios. A Lei 9.029/1995 proíbe práticas discriminatórias relativas à manutenção da relação de trabalho e prevê consequências para rompimentos discriminatórios. (Planalto)

Se IA, analytics, performance scores ou algoritmos participarem da seleção, eu estabeleceria desde já uma regra brasileira equivalente ao espírito europeu: a máquina recomenda; uma pessoa responsável decide e responde. A LGPD já concede ao titular o direito de solicitar revisão de decisões tomadas unicamente por tratamento automatizado que afetem seus interesses, inclusive seu perfil profissional. (Planalto)

Isso prepara a empresa para 2027/2028 antes que a regulação brasileira fique mais específica.

3. Para demissões coletivas, participação sindical entra antes, não depois

Aqui há uma obrigação brasileira fundamental. Embora o art. 477-A da CLT diga que não é necessária autorização sindical ou celebração de acordo coletivo para a efetivação de dispensas coletivas, o STF, no Tema 638, estabeleceu que a intervenção sindical prévia é requisito procedimental indispensável para a dispensa em massa — intervenção não significa autorização. (Planalto)

Isso se aproxima, conceitualmente, da lógica europeia de discutir antecipadamente formas de evitar, reduzir ou mitigar demissões. (Employment, Social Affairs and Inclusion)

4. Separar “mensagem humana” de “documentação jurídica”

O líder deveria comunicar a decisão. O RH deveria acompanhar e explicar o processo. O jurídico deveria garantir consistência, mas não transformar a conversa em leitura de texto legal.

Seu manifesto já diz exatamente isso: a pessoa precisa receber decisão, contexto suficiente e saber claramente o que acontece agora. (demitir-com-dignidade.pdf)

Uma diferença que eu introduziria para o Brasil é: o motivo explicado precisa ser verdadeiro, simples, consistente com os documentos e previamente revisado, especialmente em performance, justa causa ou situações potencialmente discriminatórias.

5. Não bloquear a pessoa antes de falar com ela — salvo risco real

Eu transformaria essa regra do manifesto em política:

Padrão: reunião primeiro; bloqueio no fim ou imediatamente após a comunicação.

Exceção: funções em que há risco concreto de fraude, segurança, informação confidencial, sistemas críticos ou integridade física. Nesses casos, a exceção precisa ser documentada.

Isso evita a experiência profundamente humilhante de descobrir a própria demissão porque o Slack, e-mail ou crachá parou de funcionar.

O “mínimo legal” brasileiro deveria virar apenas o piso

Na dispensa sem justa causa, a empresa precisa observar, entre outros pontos, aviso prévio; pagamento e documentação da rescisão em até dez dias; FGTS com indenização de 40% nas situações previstas; e requisitos relacionados ao seguro-desemprego. O aviso prévio começa em 30 dias e pode chegar a 90 conforme o tempo de serviço. (Planalto)

No aviso prévio trabalhado promovido pelo empregador, a CLT já contém uma ideia que combina muito bem com “transição com dignidade”: redução de duas horas diárias ou, na hipótese correspondente, sete dias corridos sem prejuízo do salário. (Planalto) Em vez de tratar isso como mera obrigação administrativa, a empresa pode declarar explicitamente: “use esse tempo para encontrar o próximo trabalho” e acrescentar coaching, entrevistas e treinamento.

O evento S-2299 do eSocial também tem, como regra geral, prazo de até dez dias contado do desligamento. (Serviços e Informações do Brasil)

E há um ponto que frequentemente é mal explicado ao trabalhador: quando o empregado demitido sem justa causa contribuía para o custeio do plano coletivo, pode haver direito de manutenção da cobertura, assumindo o pagamento integral, por um período correspondente a um terço do tempo de contribuição, observado o mínimo de seis e máximo de 24 meses. A empresa deve comunicar o direito; a ANS informa prazo de até 30 dias para a opção. (Serviços e Informações do Brasil)

Só explicar corretamente esses direitos já muda bastante a experiência.

A NR-1 torna o tema ainda mais importante no Brasil

Desde 26 de maio de 2026, está em vigor a nova redação do capítulo 1.5 da NR-1, dentro do gerenciamento de riscos ocupacionais, com atenção explícita aos fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho. (Serviços e Informações do Brasil)

Minha leitura prática é que grandes reestruturações deveriam entrar no radar do gerenciamento psicossocial enquanto as pessoas ainda estão empregadas: incerteza prolongada, rumores, sobrecarga de quem fica, metas impossíveis após redução de quadro, medo recorrente de nova rodada de demissões e gestores emocionalmente despreparados são riscos que o RH não deveria separar da gestão da mudança.

Ou seja: em 2027, “demitir com dignidade” não será apenas employer branding. No Brasil, terá uma conexão cada vez maior com gestão de risco humano.

Como fazer a pessoa realmente se sentir respeitada

Eu não mediria o sucesso perguntando “a reunião correu bem?”. Mediria se, alguns dias depois, a pessoa consegue dizer:

“Eu entendi o que aconteceu. Quem tomou a decisão falou comigo diretamente. Não me fizeram sentir culpado por uma decisão estrutural. Não fui exposto. Pude fazer perguntas. Sei exatamente quanto e quando vou receber. Sei quais direitos e benefícios ainda tenho. Tenho uma pessoa para procurar depois de hoje. A empresa reconheceu a minha história. E estou recebendo alguma ajuda concreta para o próximo passo.”

Essa percepção não é apenas intuitiva. Estudos sobre layoffs mostram que respeito interpessoal, explicações adequadas e tratamento digno aumentam a percepção de justiça e reduzem atitudes negativas em relação ao empregador. (ScienceDirect)

Eu transformaria o seu manifesto em uma jornada de 90 dias

No Dia -30 até Dia 0, entrariam análise de alternativas, auditoria dos critérios, revisão de estabilidade/proteções legais, análise de impacto discriminatório, eventual participação sindical, preparação dos gestores e planejamento individual do pacote de transição.

No Dia 0, haveria conversa do gestor com RH, privacidade, mensagem direta, contexto verdadeiro, espaço sem pressa para perguntas e entrega de um Mapa da Transição em linguagem comum — não apenas documentos jurídicos.

Do Dia 1 ao 30, a pessoa teria um Transition Partner: um contato humano real para verbas, benefícios e documentos; sessão de carreira; revisão de currículo e LinkedIn; preparação para entrevistas; carta de referência quando aplicável; explicação sobre plano de saúde e seguro-desemprego; e acesso opcional a apoio emocional.

Do Dia 30 ao 90, eu acrescentaria uma rede de alumni, divulgação opcional do perfil para empresas parceiras, recrutadores internos dedicando parte do tempo à recolocação, acesso a cursos e certificações, encontros de empregabilidade e acompanhamento da recolocação. É exatamente nessa direção que exemplos como Airbnb, Hilton, Nokia e o novo modelo europeu de apoio antecipado apontam. (Airbnb Newsroom)

E a pessoa teria escolha. Não obrigaria ninguém a participar, a publicar que está disponível, a entrar numa comunidade de alumni ou a ouvir que “isso é uma oportunidade”. A agência é parte da dignidade.

Uma inovação que eu colocaria no centro para 2027: o “Passaporte de Transição”

Em vez de entregar somente a rescisão, a pessoa receberia um documento digital com suas competências verificadas, projetos realizados, certificações, referências autorizadas, direitos, benefícios restantes, cursos disponíveis, vagas internas previamente consideradas, empresas parceiras contratando e contatos para acompanhamento.

Isso conecta três tendências: organizações baseadas em skills, reskilling e offboarding responsável. O WEF considera os gaps de competências a maior barreira à transformação e projeta que 59 de cada 100 trabalhadores precisarão de algum treinamento até 2030. (World Economic Forum)

Seria muito mais poderoso dizer:

“Seu emprego conosco termina, mas queremos aumentar a sua empregabilidade.”

do que:

“O RH vai entrar em contato.”

E criaria um indicador novo: Índice de Dignidade na Saída

Não NPS da demissão — ninguém precisa “gostar” de ser demitido.

Mediria cinco dimensões: clareza, justiça, respeito, segurança de transição e suporte posterior. Também acompanharia taxa de recolocação em 90/180 dias, percentual de pessoas redeployed antes da dispensa, tempo de resolução de dúvidas, adesão ao outplacement, confiança de quem permaneceu e percepção de que layoffs foram último recurso.

Esse último indicador é especialmente interessante. Great Place to Work mostra que quem fica observa intensamente como a organização tratou quem saiu; a forma da demissão influencia confiança, esforço e capacidade de adaptação dos sobreviventes. (Great Place To Work®)

Portanto, eu faria uma pequena mudança na tese do manifesto:

“A empresa revela seu caráter no jeito como se despede — e constrói sua capacidade de contratar no futuro pelo que os ex-funcionários contam sobre essa despedida.”

A parte jurídica acima deve ser tratada como um mapa de compliance, não como parecer jurídico para um caso específico; estabilidade provisória, justa causa, convenções coletivas, categorias especiais e circunstâncias individuais precisam de revisão trabalhista antes da execução.

Se vocês levarem isso adiante, eu vejo potencial para transformar o manifesto em algo bem maior: um modelo brasileiro de Offboarding Humanizado 2027, com política corporativa, jornada antes/durante/depois, matriz jurídica, treinamento para líderes, scripts, kit para quem sai, indicadores e um “Transition Passport”. Isso já seria muito mais avançado do que simplesmente ensinar gestores a conduzir uma conversa de desligamento.

Posso também acompanhar trimestralmente novas práticas e regulações de offboarding, IA em RH e “responsible restructuring” nos EUA, Europa e Brasil.

pesquise na web dos eua e europa, quais inovações ...

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