vamos escrever um texto inovador e gerador de resultados praticos para o varejo brasileiro, uma nova abordagem e uma nova visão sobre este tema, algo que surpreenda o leitor: Gestor do orçamento, do tempo, da energia mental, das deslocações, das promoções, da conveniência e até da própria relação com as marcas. Assim é o consumidor atual, ensinado pela crise a comparar, a alternar, a fragmentar e a ter missões de compra. “O preço até pode abrir conversa, mas o que a vai encerrar é o valor”. Esta frase vai reencontrar-nos várias vezes ao longo das próximas linhas. Mas que valor é esse, afinal? Pode ser preço, sim, mas também confiança, frescura, clareza, conveniência, rapidez, recompensa, pertença, prazer, origem, facilidade ou, simplesmente, a sensação de que aquela escolha faz sentido naquele momento.

Há decisões que parecem pequenas porque se repetem todos os dias. O que comprar? Onde comprar? Quando comprar? Que marca escolher? Que promoção aproveitar? Que deslocação evitar? O que jantar? Que indulgência manter? Que categoria cortar? Que produto trocar? São decisões de folheto, de app, de carrinho de compras, de lista partilhada no telemóvel, de conversa familiar à mesa da cozinha. Mas são também decisões que, somadas, contam a história de uma mudança profunda no consumo português.

O texto até podia iniciar-se num corredor de supermercado, mas começa melhor numa frase dita em palco, na mais recente edição do Congresso das Marcas, realizado em junho pela Centromarca, no Centro de Congressos do Estoril. Num painel dedicado ao consumidor, Marta Santos, country manager Portugal da Worldpanel by numerator, acertou em cheio no nervo do tema sobre o qual nestas linhas nos debruçamos: “O consumidor já não é apenas consumidor. Ele é um gestor. É um gestor do seu dinheiro. É um gestor das suas necessidades. É um gestor das suas limitações. E, sim, é um gestor de tempo.”

A ideia parece simples, mas não é. Porque dizer que o consumidor é gestor é dizer que cada compra passou a disputar espaço com outras decisões invisíveis: a prestação da casa, a renda, a alimentação dos filhos, a deslocação, o trabalho remoto, a falta de tempo, o cansaço, o jantar por resolver, o medo de desperdiçar, a vontade de manter pequenos prazeres, a pressão de poupar e a necessidade de sentir que se está a fazer uma boa escolha. Assim, o consumidor português já não entra numa loja apenas para comprar produtos. Entra para resolver problemas. E essa diferença muda tudo.

Efetivamente, após quatro crises em menos de duas décadas, o consumidor português aprendeu a viver em alerta. O novo valor no consumo nasce precisamente aqui: no ponto em que comprar deixou de ser um ato simples e passou a ser uma coreografia entre dinheiro, tempo, confiança, conveniência, desejo e controlo. O consumidor desenha o seu próprio mapa de valor e fá-lo porque precisa de encaixar aquilo que procura no orçamento que tem. E um dos dados avançados por Marta Santos dá toda a dimensão deste seu desafio: “Entre 2019 e 2025, os Fast Moving Consumer Goods sofreram uma forte pressão inflacionista, que agravou o gasto médio em mais de 900 euros, enquanto o impacto dos salários médios ficou aquém dos 500 euros. O resultado é uma equação permanentemente desequilibrada”, detalhou.

É nesse desequilíbrio que nasce outra frase-chave deste texto: “O preço até pode abrir a conversa, mas o que vai encerrar é o valor”, sublinhou a country manager da Worldpanel by numerator.

Hoje, uma marca já não concorre apenas com outras da mesma categoria, mas com soluções alternativas para o mesmo contexto

A normalidade instável
Ora, se durante anos o retalho falou de jornadas, hoje, talvez seja melhor falar de missões. Marta Santos definiu-o novamente de forma exemplar: “É como se o consumidor tivesse feito uma pós-graduação em adaptar-se e sobreviver aos choques sucessivos”. Para ele, a compra deixou de ser automática. E a fidelização também. “Cada categoria, cada loja e cada marca têm de voltar a conquistar o consumidor, missão a missão”, alertou.

Na base desta evolução está o facto de o consumidor ter entrado numa espécie de normalidade instável. Como bem nota a consultora Euromonitor, a guerra entre os Estados Unidos e Israel e o Irão, em 2026, marca já a quarta grande perturbação económica nos mercados de consumo em menos de duas décadas. E cada uma destas perturbações contribuiu para o consumidor que temos hoje. A crise de 2008 trouxe o trading down, treinou a procura de preço e alternativas; a Covid-19 reorganizou a casa e acelerou a digitalização, a entrega e a conveniência; a guerra na Ucrânia voltou a colocar a inflação, a energia, as cadeias de abastecimento e a insegurança no centro das decisões. De facto, o consumidor aprendeu já a viver em crise e, agora, quer aprender a viver melhor dentro dela.

Abastecer a casa, resolver o jantar, poupar numa categoria, experimentar uma novidade, aproveitar uma promoção, comprar melhor para os filhos, escolher algo mais saudável, evitar uma deslocação ou receber em casa aquilo que antes exigia tempo e esforço… Hoje, cada compra é uma equação entre dinheiro, tempo, conveniência, confiança e recompensa. A aprendizagem da crise não produziu apenas consumidores defensivos, mas treinados, mais exigentes na leitura do que recebem pelo que pagam. E menos dispostos a aceitar que o preço, por si só, explique tudo.

O jogo das compensações
A consultora McKinsey ajuda a dimensionar o fenómeno. Em Portugal, o mercado alimentar cresceu 5,2% em 2025, acima dos 3,1% registados na Europa, e apresentou um crescimento real de 2,3%, contra 0,5% na média europeia. Mas esta recuperação convive com um sinal menos confortável: em volume, o mercado português continuou em contração, com uma quebra de 0,5%, enquanto a Europa cresceu 0,6%. Ou seja, há mais valor a circular, mas não necessariamente mais produto a entrar em casa. Significa isto que o consumidor saiu do mercado? Não, de todo, mas mudou a forma como nele se move. Esta é a nova paisagem: o consumidor não está simplesmente a cortar. Está a redesenhar.

Ao mesmo tempo, a marca própria atingiu 47,7% das vendas em Portugal, significativamente acima da média europeia de 40%, confirmando o país como um dos mercados mais avançados da Europa nesta dimensão. Mas a McKinsey mostra que deixou de ser apenas uma alternativa de preço, passando a competir também em diferenciação, qualidade, inovação e resposta a necessidades específicas. Já não se trata apenas de “marca branca”, mas de propostas próprias com identidade, categorias premium, soluções biológicas e locais, free-from ou ajustadas a novos estilos de vida.

E no mesmo sentido, também a conveniência deixou de ser uma nota lateral. O relatório identifica uma mudança geracional que está a empurrar o crescimento do foodservice e das soluções ready-to-eat ou ready-to-heat. Entre os consumidores europeus, 82% da Geração Z consome refeições grab-and-go pelo menos uma vez por mês. O consumo imediato, antes periférico no alimentar, está a tornar-se um território de crescimento e diferenciação.

O consumidor, portanto, não está apenas a reduzir. Está a reequilibrar. Pode comprar marca própria numa categoria, mas pagar mais por frescura noutra. Pode procurar desconto numa loja, mas escolher conveniência noutro momento. Pode ir ao supermercado para controlar melhor a compra e pedir delivery quando o tempo vale mais do que a deslocação. Pode procurar preço, mas não abdicar de confiança. O novo valor está neste jogo de compensações.

Com um mapa aberto
É neste enquadramento que a conversa entre Marta Santos e Clara Cardoso, fundadora do C-The Consumer Intelligence Lab, moderada por Vânia Fiuza, country manager da Dr. Oetker, no Congresso das Marcas volta a ser particularmente reveladora. A pergunta de partida era simples: o que mudou mesmo? Não apenas no mercado, mas nas pessoas? As respostas deslocaram imediatamente a conversa do produto para o comportamento.

De facto, a ida às compras deixou de ser uma linha reta. Tal como descreveu Marta Santos, “é como se o consumidor tivesse um mapa aberto em cima da mesa e fosse colocando pins nas lojas onde quer comprar determinada categoria ou marca”. Nem sempre encontra tudo no mesmo sítio. Aliás, nem sempre quer encontrar tudo no mesmo sítio. Os números avançados pela Worldpanel by numerator ajudam a perceber a escala desta mudança: 41% dos consumidores procura sete ou mais lojas diferentes. O ato de compra fragmenta-se porque a missão se fragmenta.

A lógica das missões muda a natureza da concorrência. Hoje, uma marca já não concorre apenas com outras da mesma categoria, mas com soluções alternativas para o mesmo contexto. O exemplo da pizza congelada mencionado no congresso ilustra bem esta deslocação da decisão da categoria para o contexto: que problema estou a resolver? Pode ser um jantar rápido. Pode ser tempo. Pode ser uma noite sem fricção. Pode ser uma solução para chegar a casa e não cozinhar. E esta pizza congelada concorre com o delivery, com o take-away, com as sobras, com a sopa pronta, com jantar fora, com fome adiada, com cansaço. É aqui que muitas marcas ainda falham: continuam a vender produto quando o consumidor está a comprar contexto.

Mas há outra ideia forte a retirar desta conversa no Congresso das Marcas, a do retalho como “playground dos portugueses”. É uma imagem provocadora, mas certeira. A expressão usada por Clara Cardoso é feliz porque capta algo que os dados, por vezes, não explicam: há entusiasmo na forma como muitos consumidores acompanham promoções, programas de recompensa, novidades, folhetos, apps… Tal como os centros comerciais foram, em determinada altura, lugares de passeio, de consumo aspiracional e de pertença, o retalho, nomeadamente o de base alimentar, tornou-se hoje um território quotidiano de descoberta, comparação e recompensa.

Esta transformação liga-se ao “primeiro choque” de educação financeira em Portugal. Como bem notou a fundadora do C-Lab, nunca houve tantos conteúdos sobre literacia financeira, poupança, gestão do dinheiro, contas, comparadores, podcasts e plataformas especializadas. “Mais de 60% da população portuguesa diz ter consumido conteúdos para gerir melhor o seu dinheiro nos últimos anos”, mencionou. Há, de facto, mais poder de agência sobre o dinheiro e isso transbordou para o consumo. O consumidor já não se limita a receber promoções. Acompanha-as. Opera-as. Compara-as. Integra-as no seu mapa pessoal de compra. Os programas de recompensa e fidelização deixaram de ser apenas ferramentas de marketing para se tornarem instrumentos de gestão doméstica.

“É como se o consumidor tivesse feito uma pós-graduação em adaptar-se e sobreviver aos choques sucessivos”. Para ele, a compra deixou de ser automática. E a fidelização também. “Cada categoria, cada loja e cada marca têm de voltar a conquistar o consumidor, missão a missão”

A casa como ponto de venda
Mas há também uma dimensão social e cultural muito relevante. Clara Cardoso chamava a atenção para o facto de existirem duas realidades no consumidor português, com uma clivagem entre os mais jovens e os mais velhos, muito marcada pelo tema da casa e da emancipação.

Ao mesmo tempo, há um paradoxo em torno do tempo: os portugueses sentem quotidianos mais acelerados, mas alguns indicadores apontam para ganhos de tempo face a 2015, sobretudo entre a população ativa e quem pode trabalhar remotamente.

Assim, a casa tornou-se mais central. Clara Cardoso falava mesmo num “império do doméstico”, uma idealização e intensificação do que se passa em casa: há mais consumo doméstico, mais trabalho remoto, mais lazer. Mas dentro dessa mesma casa há também um pequeno ecrã que acelera tudo, o smartphone, apontado como o dispositivo em que os consumidores até aos 65 anos mais consomem conteúdos de lazer no lar.

Assim, o consumo passa a acontecer entre a loja, a app, o sofá, a cozinha, o feed, o folheto digital e a entrega. A casa deixou de ser apenas destino do consumo, tornou-se ponto de partida, ponto de chegada e, muitas vezes, ponto de decisão. A economia bring it to me não é apenas sobre conveniência, mas sobre uma nova forma de poder do consumidor, que modifica também a batalha das marcas por serem também as escolhidas quando ele nem sequer sai de casa.

Duas realidades, muitas velocidades
Ora, se é certo que temos duas realidades no consumo, talvez já não seja assim tão certo que existam duas velocidades. Existem muitas. A mesma pessoa gere velocidades diferentes em missões diferentes. Num dia, pode querer ir a várias lojas para otimizar o preço, mas no outro também pode querer pagar pela entrega se o tempo for a variável crítica. Pode passar mais tempo em casa, mas querer cozinhar menos. Pode procurar marca própria numa categoria e marca de fabricante noutra. Pode comprar por promoção durante a semana e por prazer ao fim de semana. As pessoas gerem a velocidade que lhes interessa em cada missão, com muito mais poder de escolha.

Não é, por isso, de estranhar que, quando questionada sobre o maior erro que as marcas continuam a cometer, Marta Santos tenha apontado a centralização. Marcas demasiado centralizadas, demasiado afastadas do quotidiano real, correm o risco de não perceber o que dá ao consumidor uma razão para as comprar. A batalha já não é apenas colocar preço. É colocar sentido. E sentido implica proximidade, leitura local, adaptação, escuta, presença no terreno, experiência e compreensão das missões reais.

As marcas têm de ajudar na gestão que o consumidor tem de fazer: gestão do orçamento, do tempo, dos propósitos e dos valores. Têm de estar “ao lado do consumidor”, “em campo com o consumidor”, para que este consiga encontrar nelas um propósito que encaixe na sua vida. E é neste ponto que nos deslocamos ao Aldi e Intermarché, em busca de provas no terreno deste novo valor no consumo.

“O consumidor já não é apenas consumidor. Ele é um gestor. É um gestor do seu dinheiro. É um gestor das suas necessidades. É um gestor das suas limitações. E, sim, é um gestor de tempo”

A sofisticação da simplicidade
No Aldi, a proposta parece aparentemente simples: reduzir a complexidade para aumentar a confiança. Menos ruído, mais foco. Num mercado saturado de escolha, a simplicidade pode ser quase uma disrupção.

É por isso que a otimização do sortido é uma escolha estratégica e característica do modelo de negócio da insígnia alemã. André Fradinho, managing director Supply Chain Management do Aldi Portugal, explica que, enquanto retalhista discount, procura focar-se no essencial e garantir produtos de elevada qualidade a preços baixos. Nesse sentido, cerca de 85% dos produtos disponíveis nas lojas é de marca própria. A lógica é clara: acompanhar de perto o processo, garantir rotatividade, qualidade e frescura e permitir que o consumidor encontre o que precisa de forma fácil e rápida.

Mas o ponto mais relevante está na ligação entre a simplicidade e o comportamento do consumidor. “Hoje, com o consumidor cada vez mais informado, exigente e também pressionado pela falta de tempo e redução do orçamento familiar, a complexidade ou excesso de escolha pode, muitas vezes, dificultar a decisão”, sustenta o porta-voz. Por isso, o sortido otimizado responde a uma necessidade concreta: num tempo de excesso, a clareza é valor. O consumidor não quer necessariamente mais opções, mas melhores respostas. Quer soluções relevantes, que respondam ao que procura e transmitam confiança.

O novo essencial
A noção de “essencial” também mudou. Para o Aldi, um produto essencial já não é apenas um bem básico no sentido tradicional, mas aquele que responde às necessidades reais e recorrentes do consumidor no quotidiano, em função dos seus hábitos alimentares, rotinas e prioridades.

Ao mesmo tempo, este essencial tornou-se mais exigente. O consumidor não procura apenas funcionalidade; procura qualidade elevada e, sempre que possível, atributos adicionais que acrescentem valor, como frescura, origem e sustentabilidade. “O essencial deixou de ser apenas o ‘básico’ e passou a ser aquilo que entrega valor real e consistência”, nota André Fradinho.

A leitura do Aldi é especialmente significativa porque vem de um operador discount. O porta-voz assume que o preço continua a ser um fator decisivo no processo de compra, no entanto, “deixou de ser o único driver”. O consumidor avalia hoje a proposta de valor de forma mais holística, considerando a confiança na marca, os seus valores, a consistência da oferta e a experiência de compra: “Não se trata apenas de ‘quanto custa’, mas sim do ‘valor do produto’.”

Esta redefinição é uma das chaves do novo valor no consumo. O consumidor não quer necessariamente comprar menos, mas quer comprar com mais sentido. Quer que o básico não pareça pobre, que o acessível não pareça resignado e que a marca própria não seja uma cedência, mas uma boa decisão. E no Aldi, sublinha André Fradinho, é mais do que uma alternativa de preço. Trata-se de uma oferta pensada para acompanhar diferentes estilos de vida, hábitos de consumo e necessidades alimentares, sempre com foco na qualidade: a BIO, por exemplo, responde a dietas vegetarianas, vegan, flexitarianas e escolhas biológicas. E a MILSANI acompanha a inovação nos lacticínios, nomeadamente nas opções ricas em proteína, alinhadas com novas necessidades e estilos de vida.

Valor como eficiência operacional
Preço baixo e operação simples já não explicam, assim, por si só, a proposta de valor do discount moderno. O modelo evoluiu. “Já não se trata apenas de garantir preços baixos. Trata-se de oferecer uma proposta de valor completa, sustentada por uma cadeia de abastecimento altamente ágil, precisa e resiliente”, descreve o managing director Supply Chain Management do Aldi Portugal.

A embalagem, por exemplo, não é apenas um recipiente, mas produtividade, sustentabilidade, conveniência e confiança. André Fradinho menciona a redução de materiais desnecessários e a aposta em recicláveis, a incorporação de plástico reciclado sempre que possível e soluções reutilizáveis em frutas, legumes, pão e pastelaria. Mas lembra também que, no modelo discount, a embalagem é ferramenta de produtividade: muitos produtos são expostos diretamente na caixa de transporte, acelerando a reposição e reduzindo os custos.

A perceção de valor é, então, apresentada também como consequência direta da eficiência operacional. A operação simples reduz a complexidade e o desperdício, permitindo que cada produto chegue à loja de forma rápida, sem fricções e ao menor custo, sem comprometer disponibilidade, qualidade ou frescura. Isto significa que a operação deixou de estar no bastidor e passou a fazer parte da proposta de marca.

“No fundo, o valor hoje constrói-se com a capacidade de ouvir, adaptar e agir. Não apenas através do produto ou do preço, mas através de um modelo de negócio que está próximo das pessoas e consegue evoluir com elas”

O compromisso da proximidade
Ora, se o Aldi concretiza o novo valor pela simplicidade e eficiência, o Intermarché fá-lo pela proximidade, território e confiança. Mário Costa, diretor-geral da insígnia em Portugal, parte do contexto de instabilidade que se tornou o novo normal: guerra na Ucrânia, conflitos no Médio Oriente, energia, combustíveis, matérias-primas, inflação persistente, oscilações cambiais e eventos climáticos extremos. Tudo isto pressiona os custos ao longo da cadeia e chega inevitavelmente ao consumidor. Pelo que este tornou-se “mais racional, seletivo e exigente”. Já não procura apenas o preço mais baixo, mas “segurança na decisão”: perceber que está a fazer a melhor escolha possível dentro do orçamento. “É precisamente neste enquadramento que o Intermarché reforça a sua responsabilidade. Mais do que reagir ao contexto, procura mitigá-lo do lado do consumidor através de uma gestão rigorosa de custos, aposta em marcas próprias competitivas, valorização de produção local, reduzindo dependências externas, e uma política de preço justo e consistente”, descreve.

Daqui se percebe que, para o Intermarché, o conceito de valor deixa de ser apenas uma proposta comercial e passa a ser um compromisso, ao ajudar o consumidor a viver melhor num contexto económico mais difícil. É por isso que a proximidade se torna um eixo central. Para Mário Costa, “autenticidade é mesmo a palavra-chave”. Não basta contar uma boa história, já que o cliente distingue rapidamente a proximidade real da que é apenas discurso. No caso do Intermarché, essa proximidade traduz-se no conhecimento dos hábitos de cada comunidade, na adaptação da oferta local e no trabalho lado a lado com produtores da região.

Este modelo ganha particular relevância porque cada loja está ligada a um empresário que conhece o território, acompanha os hábitos de consumo, identifica necessidades específicas e percebe as mudanças que vão acontecendo na comunidade. Essa escuta local não fica circunscrita ao ponto de venda. É transformada em informação útil para a organização, permitindo ajustar sortidos, reforçar categorias, adaptar campanhas e responder com maior precisão ao que os clientes procuram. Às suas missões. “No fundo, o valor hoje constrói-se com a capacidade de ouvir, adaptar e agir. Não apenas através do produto ou do preço, mas através de um modelo de negócio que está próximo das pessoas e consegue evoluir com elas”, elenca Mário Costa.

A valorização da produção nacional
É nas categorias de frescos que esta transformação se torna mais evidente. O consumidor está mais informado, mais atento e mais exigente. Quer saber de onde vem o produto, como foi produzido e se pode confiar no que está a escolher. A origem, a frescura e a confiança deixaram de ser atributos acessórios para passarem a integrar o centro da decisão. “Um produto fresco não vale apenas pelo que custa, mas pelo benefício que entrega”, diz Mário Costa de modo lapidar. “Ninguém quer uma maçã bonita por fora e sem sabor por dentro. O cliente quer produtos que cumpram a promessa, que tenham boa aparência, sim, mas também textura, aroma e gosto verdadeiro”.

É neste contexto que iniciativas como o Programa Origens ganham relevância, ao valorizar produtores nacionais, cadeias de abastecimento mais próximas e produtos com identidade, qualidade e sabor autêntico. De facto, a valorização da produção nacional surge também como parte desta nova leitura do valor. Ao longo da última década, o Prémio Intermarché Produção Nacional tem procurado destacar projetos que inovam, criam emprego e contribuem positivamente para o país. Para a insígnia, a produção nacional é mais do que um argumento comercial. É uma forma de reforçar a confiança, apoiar o território e responder a consumidores que querem fazer escolhas mais conscientes.

Entregar benefícios
E quando se trata de benefícios, também no Intermarché, a marca própria tem um papel central. O porta-voz afirma que é uma das principais formas de entregar valor ao consumidor, porque permite combinar qualidade, confiança e preços competitivos em várias categorias do dia a dia. “Em muitos casos, é já a primeira escolha de compra”, defende.

A evolução da marca própria acompanha a maior diversidade de necessidades do consumidor. Há quem procure produtos essenciais, opções indulgentes, propostas mais saudáveis, gamas premium ou escolhas mais sustentáveis. A marca própria tem de responder a estes diferentes momentos de consumo, com inovação, melhor qualidade percebida e posicionamentos mais claros. O Intermarché tem um plano de especialização das marcas próprias por universos de consumo, para que cada marca seja reconhecida como especialista e para que o cliente identifique facilmente a proposta de valor.

Os formatos e os packs também acompanham os novos estilos de vida e expressam o novo valor. Há famílias maiores, pessoas a viver sozinhas, rotinas mais aceleradas, consumidores atentos ao desperdício e clientes que procuram soluções práticas sem abdicar da qualidade. Isso traduz-se em packs mais pequenos, mas também em formatos familiares, em embalagens mais funcionais e soluções ajustadas à realidade de cada casa.

E há uma tendência particularmente relevante: cada vez mais pessoas querem comer em casa, comer melhor e ter conveniência ao mesmo tempo. Procuram refeições saborosas, equilibradas e práticas, que se integrem no dia a dia sem exigir tempo de preparação. O Intermarché responde com comida confecionada em loja e com a evolução da gama de take-away.

O consumidor não procura apenas funcionalidade; procura qualidade elevada e, sempre que possível, atributos adicionais que acrescentem valor, como frescura, origem e sustentabilidade. “O essencial eixou de ser apenas o ‘básico’ e passou a ser aquilo que entrega valor real e consistência”

O valor deixou de caber na etiqueta
No fim, o que estes dados, palcos e entrevistas nos mostram é que o valor se libertou da etiqueta de preço. Continua lá, na prateleira, visível, incontornável, mas já não chega. A pergunta deixou de ser apenas “quanto custa?”. Passou a ser “o que me resolve?”. Resolve o orçamento? Resolve o jantar? Resolve o tempo? Resolve a confiança? Resolve a escolha? Resolve a frescura? Resolve a rotina? Resolve a pertença? Resolve a sensação de controlo? Regressamos ao ponto de partida e à ideia que atravessou todo o texto: “O preço até abre a conversa, mas é o valor que a encerra”. O novo valor no consumo é isto: a passagem de uma economia da compra para uma economia da gestão. E talvez a maior disrupção seja esta: durante anos, marcas e retalhistas perguntaram como levar o consumidor até ao produto. Agora têm de perguntar como levar o produto até à missão.